Asiakkaan Arvokokemus blogi

Miten tehdä tuotteesta tai palvelusta ja sen hankinnasta asiakkaan haluama

Harri Karkkila
 

 ETUSIVU  KIRJOITTAJA    KIRJA    

     
Asiakkaan prosessi 06 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

28.4.2016

Ota näitä seikkoja huomioon kehittäessäsi prosesseja asiakkaan polkuun sopiviksi

Muista, että onnistuneessa prosessikehityksessä huomioitava ja yhdistettävä neljän intressiryhmän tarpeet:

  • asiakas, josta kaiken tulee lähteä, asiakkaalle asiakkaan kannalta katsottuna paras tapa asioida tehtävä mahdolliseksi

  • yritys, jonka liikeidea ja toiminta-ajatus yhdessä valitun strategian kanssa määrittävät puitteet toiminnan mahdollisuuksille

  • asiakastyötä tekevät henkilöt, jotka ovat suorassa kontaktissa asiakkaisiin

  • tukitoiminnot, jotka tekevät AP-henkilöiden onnistumisen mahdolliseksi

  • omistajat hyötyvät, kun kaikki edellä olevat ryhmät hyötyvät

Tee asiakaspalveluprosesseista mahdollisimman yksinkertaisia ja helppoja – virtaviivaista – ja tee mukavaksi ja hauskaksi ostaa – ja palvella.

Pidä omat prosessit viritettyinä huippuunsa

  • suunnittele asiakasrajapinnan prosessit lähtien sisäisistä tukitoiminnoista

  • toteuta ja seuraa prosessia alusta loppuun (omista tukitoiminnoista alkaen, asiakasprosessien kautta asiakkaan prosessin, esim. tuotteen käytön, loppuun saakka)

  • massaräätälöi – tee asiakkaalle mahdolliseksi valita persoonallinen vaihtoehto esimerkiksi valmiista moduuleista

  • Luo vaihtokustannuksia. Kun asiakas on vaihtanut yritystä, on usein vaikeaa saada hänet takaisin. Tässä on tarpeeksi syytä vaihtokustannusten luomiseen ja asiakkaan pitämiseen. Tavallinen tapa on käynnistää asiakaskerho (jota käsitellään tuonnempana), varsinkin palvelualoilla, joilla yritysten voi olla vaikeaa differoida (erilaistaa) tarjontaansa muulla tavoin.

 Lähtökohtana on löytää mahdollisimman hyvin asiakkaan prosessin vaiheet (1), valita yrityksen strategian mukaiset vastineet eri kohtiin (2), jaotella kohdat edellytyksiin (aina oltava kunnossa) ja mahdollisuuksiin (kilpailuetu), kriittisiin (aina kunnossa) ja vähemmän kriittisiin (perustason määrittely) (3), kehitettävä kohdittaiset tukitoimet, työkalut, selvitykset, järjestelmät, aputiedot jne etulinjan onnistumiseksi (4) sekä edellytykset esimiehille tukea, mitata, valvoa ja vaatia eri kohdissa onnistumista (5).

 

     
Asiakkaan prosessi 05 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

10.2.2016

Asiakkaan tyytyväisyyteen ja tyytymättömyyteen vaikuttavat tekijät

Tuotteissa ja palveluissa on paljon erilaisia ominaisuuksia. Samoin tukitoiminnoissa kuten toimitukset, asiakasprosessit, huolto jne. Näiden lisäksi yrityksessä tehdään monia asioita ja asiakas on monella tavalla tekemisissä yrityksen ja sen tuotteiden ja palveluiden kanssa. Mutta miten nämä eri tekijät vaikuttavat asiakkaitten tyytyväisyyteen?

Yllä mainitut tekijät voidaan jakaa viiteen ryhmään (Kano-malli, 109) sen mukaan, miten ne vaikuttavat asiakkaan tyytyväisyyteen. Kahta ryhmistä ei käsitellä tässä yhteydessä, koska toinen niistä on ryhmä, jonka tekijöillä ei ole vaikutusta asiakkaan tyytyväisyyteen ja toinen käsittelee tekijöitä, joiden lisääminen lisää asiakkaan tyytymättömyyttä – ja siihenhän ei kukaan pyri. Nämäkin ryhmät ovat syytä tarkastella silloin, kun yritys karsii kustannuksiaan tai jopa saneeraa. Tärkeätä on silloin, että karsitaan vain pahoja kustannuksia (tekijöitä, jotka eivät vaikuta asiakkaan Arvokokemukseen) kajoamatta hyviin kustannuksiin eli tekijöihin, jotka kasvattavat asiakkaan Arvokokemusta.

Kano kuvasi tekijöitä nelikentässä (kuva 37), joka muodostui kahta ominaisuutta kuvaavista suorista; vaaka-akselina asiakkaan odotuksia kuvaava suora, jonka toisessa päässä asiakkaan odotukset alittuvat ja toisessa päässä asiakkaan odotukset ylittyvät. Pystyakselina suora kuvaamaan asiakkaan tyytyväisyyttä niin, että nollapisteen alapuolella kasvaa asiakkaan tyytymättömyys ja yläpuolella kasvaa asiakkaan tyytyväisyys. Huomaa, että tekijät, jotka tuottavat asiakkaalle tyytyväisyyttä, ja tekijät, jotka tuottavat asiakkaalle tyytymättömyyttä, ovat harvoin saman tekijän erilaisia onnistumisia – eri asiat tuottavat tyytyväisyyttä kuin tyytymättömyyttä.

 

Kuva 37    Asiakkaan tyytyväisyyteen ja tyytymättömyyteen vaikuttavat tekijät

Asiakastyytyväisyyden johtamisessa ja kehittämisessä tarkasteltavat tekijäryhmät ovat:

Käyrä 1

          Edellytys-tekijät (täytyy olla, ”niinhän sen pitikin olla”, tyytymättömyystekijät) Tyydyttää perustarpeet, joiden täyttämistä asiakas edellyttää, mutta ei osaa aina ilmaista niitä. Odotusten mukainen toiminta ei ole tyytyväisyyden tuottaja, vaan se on edellytystekijä, jonka uskotaan automaattisesti toteutuvan (ennakko-odotusten mukaisena). Nämä ovat tekijöitä, joiden edellytetään toimivan, jotta tuotteeseen oltaisiin tyytyväinen. Odotusten täyttämättömyys eli edellytystekijöiden toteutumattomuus laukaisee tyytymättömyyden (eli on tyytymättömyystekijä).

Mikäli nämä tekijät eivät täyty, on asiakas erittäin tyytymätön, mutta jos ne täyttyvät, ei se tuota erityistä tyytyväisyyttä, sillä niiden edellytetäänkin täyttyvän.

Edellytystekijöillä on vaikea saavuttaa differointia (erilaistumista), sillä edellytykset kehittyvät asiakkaiden kokemuksista jo olevista tuotteista eli ”erilaiset ominaisuudet” eivät ole erilaisia vaan jo olemassa

Näitä tekijöitä osaa asiakas kertoa, sillä niihin asiakas perustaa odotuksensa. Erityisen hyvin asiakas osaa kertoa silloin, kun nämä tekijät eivät toteudu tyydyttävästi. 

Käyrä 2

Joko-tai-tekijät (mitä enemmän, sen parempi)

Tyydyttää odotetut ja ilmaistut tarpeet. (huonosti hoidettuna aiheuttaa tyytymättömyyttä ja hyvin hoidettuna tuottaa tyytyväisyyttä)

Asiakkaan suhtautuminen näihin tekijöihin riippuu siitä, miten niissä on onnistuttu suhteessa asiakkaan odotuksiin.

Käyrä 3    

Arvo-tekijät (delight, tyytyväisyystekijät)

Tyydyttää piilevät tarpeet, joita asiakas ei odota eikä ilmaise (arvoa ja/tai tyytyväisyyttä tuottavia tekijöitä).

Toimivat useimmiten voimakkaina motivaattoreina ostamiseen.

Tyytyväisyyskokemus (eli positiivisen yllätyksen kokeminen) edellyttää jotakin sellaista positiivisesti yllättävää tekijää, jota asiakas ei osannut ennakoida

Näitä tekijöitä asiakas ei yleensä osaa kertoa, vaan ne löytyvät asiakkaan maailman tuntemisen ja yrityksen alansa osaamisen yhdistämisen kautta

Mikäli toteutuvat, on asiakas erityisen tyytyväinen, mikäli eivät toteudu, ei se tuota erityistä tyytymättömyyttä, sillä asiakas ei niitä osannut odottaa

Näitä tekijöitä asiakas ei yleensä osaa kertoa, vaan ne löytyvät asiakkaan maailman tuntemisen ja yrityksen alansa osaamisen yhdistämisen kautta. Arvokäyrän tekijöitä ei tarvitse – eikä kannatakaan – tarjota joka kerta muutoin ne kokevat inflaation eli niiden arvo ja merkitys laskevat asiakkaan silmissä. 

Huomaa, että Kano-malli on dynaaminen; eilisen arvo-tekijät, ovat tämän päivän joko-tai-tekijöitä ja kenties huomenna jo edellytystekijöitä.

Asiakashan vertaa kokemuksiaan odotuksiinsa ja määrittää tyytyväisyytensä niiden suhteesta. Odotukset pitäisi aina saavuttaa ja mieluummin ylittää. Kuitenkin asiakas on ”epäreilu” ja asettaa hyvät kokemuksensa seuraavan tapahtuman odotuksiksi eli hyvien kokemusten myötä odotukset kasvavat jatkuvasti.

Jossain vaiheessa tulee siis odotusten taso, jonka ylittäminen ei onnistu tai on kohtuuttoman vaikeata. Yrityksen tulisikin siksi määritellä tavoitetaso asiakkaan odotuksille, joka olisi niin korkea, että se ylittäisi kilpailijoiden tason selkeästi ja havaittavasti, olisi houkutteleva, mutta sellainen, että vähintään se taso saavutetaan aina. Tärkeätä onkin, että asiakkaan kokemukset ovat mahdollisimman samantasoiset kerrasta toiseen – vaihtelu olisi mahdollisimman pientä.

Olen huomannut, että yritykset keskittyvät pääosin tuotteen tai palvelun toiminnallisiin ja taloudellisiin ominaisuuksiin ja uhrauksissa taloudellisiin uhrauksiin. Tämä on ymmärrettävää siksi, että nämä ovat useimmiten helpommin osoitettavia ja mitattavia ja tuntuvat rationaalisilta. Asiakkaatkin perustelevat valintojaan pääosin rationaalisin perustein. Kuitenkin ihminen tekee valtaosan valinnoistaan tunteella ja intuitiolla – ainakin, jos haluaa olla tyytyväinen valintaansa. Siis tunteen ja sosiaalisuuden huomiointi ovat ensiarvoisen tärkeitä, vaikka siis taka-alalle yrityksessä jääneitä.

Huomaa! Asiakas tekee siis valintansa tunteella (tunne- ja sosiaaliset hyödyt), mutta perustelee järjellä (toiminnalliset ja taloudelliset hyödyt). Mutta, jos asiakas tekee valinnan rationaalisesti siten, että se on ristiriidassa hänen tuntemustensa kanssa (esimerkiksi taloudellinen kompromissi, toisen ihmisen mieliksi tms), ei hän ole koskaan täysin tyytyväinen valintaan, mikä aiheuttaa sen, että hän ”löytää” paljon enemmän vikoja ja puutteita tuotteesta tai palvelusta ja reklamoi herkemmin (eli purkaa omaa tyytymättömyyttään).

 

Toimi näin:

1.    Varmista, että kaikki asiakkaan edellyttämät asiat ja vaiheet toteutuvat. Selvitä, mitkä asiat ja tapahtumat (tai niiden välttäminen) ovat asiakkaalle edellytyksiä.

2.    Kano-mallin joko-tai-tekijöitä sisältävät prosessivaiheet vaativat jo enemmän henkilöstöltä – asennetta ja osaamista. Nämä vaiheet tyydyttävät asiakkaan odotettuja ja ilmaistuja tarpeita. Huonosti hoidettuna ne aiheuttavat tyytymättömyyttä ja hyvin hoidettuna tuottavat tyytyväisyyttä.

3.    Kilpailuetua saadaan jo prosessivaiheet toteuttamalla edellä olevin periaattein, sillä ihmeen harva tekee perusasioita hyvin. Ylivoimaista kilpailuetua voi kehittää vielä antamalla asiakkaalle vaihtoehtoisia prosesseja, luomalla vaiheita, jotka poikkeavat kilpailevista prosesseista ja tuottavat asiakkaalle arvoa sekä tuottamalla asiakkaalle joskus erittäin positiivisia yllätyksiä.

Yrityksen menestyksen kannalta on tyytymättömyystekijöiden minimointi tyytyväisyystekijöiden maksimointia merkityksellisempää eli yritys, jolla tyytymättömyystekijät ovat kunnossa, mutta tyytyväisyystekijöitä on vain vähän, menestyy paremmin kuin sellainen, jolla tyytymättömyystekijät klikkaavat ja tyytyväisyystekijät ovat huipussaan

 

Eli tiivistettynä:

Asiakastyytyväisyystoimenpiteet:

  • Minimoi tyytymättömyystekijät.

  • Reagoi asiakaspalautteeseen välittömästi ainakin tyytymättömyystekijöiden osalta.

  • Kehitä pieniä, positiivisia yllätyksiä

Vakioitu prosessivaihe

  • asiakastyytymättömyystekijöiden vähentäminen minimiinsä

  • vakiointi eli konseptointi – kuinka pitkälle voi viedä

  • eri totuudenhetkiin eri vakiointiaste

  • joustavuuden vakiointi; miten muuntaa vakioksi yllättävät tilanteet

  • ohjatut positiiviset yllätykset

Vakioimaton prosessivaihe

  • asiakastyytyväisyystekijöiden tuottaminen mahdollista

  • yksilöllinen palvelu

  • mahdollisuus positiivisiin yllätyksiin

  • odotukset nousevat, mutta tason ylläpito vaikeata

  • henkilöstön osaaminen, motivaatio ym kysymysmerkkinä (pienen yrityksen yrittäjä voi olla riittävän motivoitunut ja osaava)

 

     

Asiakkaan prosessi 04 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

30.12.2015

Miltä se yrityksessä näyttää?

”Yrityksessä pohditaan usein, miksi asiakastyytyväisyydet eivät nouse korkealle suoritetuista toimenpiteistä huolimatta, tai miksi hyvistä asiakastyytyväisyysluvuista huolimatta asiakkaat eivät ole uskollisia tai pysy asiakkaina, tai luulevat asiakastyytyväisyyttään hyväksi tai ihmettelevät, miksi kauppaa ei synny tai mikä sitä hankaloittaa, vaikka asiakasta on tutkittu, asiakkaalta asioita kysytty, ja asiakastyytyväisyyttä mitattu.”

MUISTA eri vaiheita suunniteltaessa: Asiakkaan näkökulmasta asiat eivät ole niin kuin ne ovat, vaan niin kuin, miltä ne näyttävät (näyttävät, tuntuvat, kuulostavat, tuoksuvat, maistuvat)

”Ainoa totuus, mikä ihmisellä on, on hänen mielikuvansa” (22)

Miten kasvattaa prosessin eri vaiheissa arvoa niin, että yritykselle kehittyisi kilpailuetua? Tässä eräitä kysymyksiä arvon kasvattamisen keinojen havaitsemiseksi prosessissa – pohdi jokaista vaihetta erikseen:

  • Miten helpottaa ostamista?
  • Miten helpottaa käyttämistä?
  • Miten saada asiakas oivaltamaan helposti tuotteen/palvelun hyödyt?
  • Hyötyjen tulee näyttää ja tuntua helpoilta ja vaikuttavilta
  • Ensimmäinen kynnys tehtävä todella matalaksi
    • ensimmäinen yhteydenotto
    • ensimmäinen hankintapäätös
    • ensimmäinen hankinta
    • ensimmäinen käyttöönotto
    • hyötyjen helppo havaitseminen
    • ensimmäinen uusintaosto

Tee asiakaspalveluprosesseista mahdollisimman yksinkertaisia ja helppoja – virtaviivaista – ja tee mukavaksi ja hauskaksi ostaa – ja palvella. Luo asiakkaalle mahdollisuus ”oikaista” prosessissa niin halutessaan tai saada lisää henkilökohtaista palvelua (lisähintaan?) sitä arvostaessaan.

Asiakkaan prosessin tunteminen auttaa yritystä ajoittamaan viestintänsä oikein, valitsemaan oikeat mediat ja tavat, viestimään vain niistä hyödyistä, jotka asiakkaalle ovat sillä hetkellä tärkeitä ja ymmärtämään asiakkaan tapoja tehdä valinnat.

Periaate asiakkaan prosessista:

A Ennen hankintaa

  • Tarpeen/mielihalun ilmeneminen

  • Mikä on asiakkaan tarve, miten se ilmenee, miten asiakas sen huomaa ja kokee

  • kuvaa asiakkaan tarve (halu) asiakkaan näkökulmasta – tunne, olotila, hankaluudet, ongelma, mielihalu, päähänpisto

  • Miten asiakas huomaa tarpeen

  • ensimmäiset signaalit, jotka vähitellen saavat asiakkaan huomaamaan hänen tarvitsevan jotain

  • tavasta tuntea tarve

  • Vaihtoehtoisten ratkaisujen pohdinta

  • miten asiakas hakee ja käsittelee tietoa (ja minkälaista tietoa) vaihtoehtoisista ratkaisuista

  • muista, että yksi vaihtoehto on olla tekemättä mitään, korjaaminen tms

  • Valitseminen

  • valintaprosessi, kriteerit, vaihtoehdot

  • minkälaista informaatiota asiakas tarvitsee

  • mitä hankintakanavia asiakas pohtii tai käyttää

  • ennakkokäsitykset ja odotukset

  • asiakkaan Arvokokemuksen elementit

B Hankinta

  • Hankintaprosessi

  •  valitun yrityksen tietojen selvittäminen (löytäminen)

  • yhteydenotto

  • asioinnin eri vaiheet

  • toimitus ja laskutus

C Hankinnan jälkeen

  • Käyttöönotto ja käyttö, opastus ja tuki

  • Huollot ja varaosat

  • Hävittäminen, jälleenmyynti, luopuminen

  • Jälkimaku palvelusta

  • Muiden kommentit

Selvitä ensin vaiheittain asiakkaan odotus. Määritä sitten asiakaspalveluprosessisi vastaavalle vaiheelle toteutuksen tavoitetaso. Lopuksi kehitä käytännön toimintatapa sekä suoritusten mittaus, seuranta ja valvonta samoin kuin etulinjalle onnistumisen edellytykset vaiheessa onnistumisen varmistamiseksi.

 

                      Taulukko 3    Periaate asiakkaan prosessista

Asiakkaan prosessilla ja arvosuhteen Vuorovaikutus-komponentilla on paljon yhtymäkohtia ja ne auttavat toinen toisensa selvittämistä; asiakkaan prosessista löytyy usein Vuorovaikutusarvoon komponentteja, joilla arvoa ja eroa kilpailijoihin voi kasvattaa. Asiakkaan prosessi kuvaa tilanteen ja arvosuhteen Vuorovaikutus-komponentti ratkaisuja siihen.

Asiakkaan tapa hyödyntää tuotetta tai palvelua on oleellinen tieto asiakkaan kokeman arvon kehittämisessä. Tarjotun tuotteen tai palvelun ja sen hankinnan ja toimittamisen tulee sopia asiakkaan arvoketjuun. Kuluttajallekin on laadittava arvoketju hänen ajattelunsa ymmärtämiseksi ko tuotteen tai palvelun osalle (98).

Eri tekijät voivat vaikuttaa tunteeseen, sosiaalisiin kokemuksiin, toiminnallisiin asioihin ja talouteen. Jos tunteella yms tehdään valinnat, perustellaan niitä järjellä. (HK)

Asiakkaan prosessilla kuvataan siis asiakkaan matkaa – ajatuksia, tunteita ja toimintoja – jonka hän kulkee tarpeen ilmenemisestä tarpeen ja sen ratkaisun loppumiseen asti. Mitä tarkemmin kuvauksessa onnistutaan, sitä parempi lopputulos saadaan, mutta jo karkeakin kuvaus ja siihen reagointi (yrityksen omien prosessien kehittäminen) parantavat asiakkaan tyytyväisyyttä ja jopa koko Arvokokemusta.

Prosessin vaiheet ovat merkitykseltään ja vaikutuksiltaan eriarvoisia ja erilaisia. Jonkun vaiheen merkitys on vähäinen, toisen ratkaisevan suuri, kolmannen siltä väliltä. Jonkun vaiheen hyvä toteutuminen on asiakkaalle edellytys, toisen toivomus. Joku vaihe toimii ikään kuin porttina seuraavaan eli, jos se ei toimi, ei seuraavaa tule (Esimerkiksi, jos asiakas ei löydä puhelinnumeroa, ei hän voi ottaa yhteyttä. Kts kuvat 35 ja 36 Uskollisuuden prosessissa.)

On siis tärkeätä analysoida eri vaiheiden tärkeys ja merkitys asiakkaan tyytyväisyyteen ja Arvokokemukseen. Huomaa, että vähäisetkin asiat kuten parkkipaikan löytäminen tms voivat ärsyttää asiakasta ja lisätä tyytymättömyyttä.

 

Kuva 35         Uskollisuuden prosessi

Uskollisuuden edellytyksenä on saada asiakas ensin kokeilemaan yrityksen tuotetta tai palvelua ja sitten ihastumaan siihen.

Ensimmäinen kerta:

Kaikissa suhteissa on ensimmäinen kerta. Asiakkaalla on tällöin jokin syy tutustua yritykseen, sen tuotteisiin tai palveluihin. Asiakas tekee tällöin valinnan odotustensa mukaan – odotukset on siis luotava houkutteleviksi, mutta – mikä todella tärkeätä – sellaisiksi, että ne pystytäänvarmuudella  vähintainkin lunastamaan ja mieluummin ylittämään. Syyn kuvaa arvosuhde erinomaisesti.

Ensimmäisessä kerrassa korostuvat ensivaikutelma, helppous ja kiinnostavuus, Toiminnan tai käytön oltava selkeätä ja hyötyjen – ainakin joidenkin – selkeitä ja heti havaittavia.

Jos ensimmäinen kerta ei olekaan ensimmäinen kerta vaan jostain syystä johtuneen eron (asiakas pettynyt aiemmin johonkin) jälkeinenensimmäinen kerta, on asiakas vielä entistäkin kriittisempi ja epäluuloisempi.

  • mikä on asiakkaan tarve, ongelma tai halu ja miten se ilmenee
  • miten yrityksen tuote tai palvelu auttaa asiakasta, mitä hyötyä siitä on, miten se eroaa vaihtoehdoista ja miten asiakas havaitsee, tuntee ja kokee eron
  • asiakkaan Arvosuhde
  • yrityksen tuotteen tai palvelun huomaaminen, arvon viestintä
  • toiminnan helppous ja houkuttelevuus

Jatkuvan asiakkuuden kehittämis- ja ylläpitoprosessi

Asiakkaan prosessia tukeva ja arvoa tuottava yrityksen asiakaspalveluprosessi.

Kuva 36         Uskollisuuden prosessi, joka sisältää käytännön prosesseille tyypillisesti alaprosesseja.

 

                      Taulukko 4    Uskollisuuden periaate

Asiakkaalla voi olla monenlaisia kohtaamisia yrityksen ja sen tuotteiden, palvelujen ja prosessien kanssa:

·       kanssakäyminen yrityksen työntekijöiden kanssa kasvoittain, puhelimessa, sähköpostilla yms

·       kanssakäyminen erilaisten fyysisten ja teknisten resurssien kanssa – esimerkiksi rakennus ja tilat, oppaat ja opasteet, sijainti, parkkipaikat yms

·       kanssakäyminen järjestelmien kanssa - esimerkiksi laskutusjärjestelmät ja ehdot, logistiikka ja toimitusajat, ajanvarausjärjestelmät, huoltotoiminnot yms.

·       kanssakäyminen itse tuotteen ja palvelun kanssa – käytön aloittaminen, käyttö, pakkaus yms

·       kanssakäyminen prosessissa samaan aikaan mukana olevien muiden asiakkaiden kanssa palvelutilanteissa.

Prosesseja suunniteltaessa tulee etsiä kaikki asiakkaan – suorat tai välilliset – kontaktit yrityksen kanssa – asiakasrajapinta. Tässä esimerkkejä:

  • asiakaspalvelutila

  • puhelin

  • ajanvarausjärjestelmät

  • sähköposti (ja tavallinen posti)

  • Internet

  • SoMe

  • mobiiliyhteydet ja tekstiviestit

  • tuote, pakkaus

  • kuljetukset

  • mainokset

  • asiapaperit, ohjeet, opasteet

  • työn jälki

  • asentajat, kuljettajat, laskuttajat

  • autot, kalusto

  • muut mahdolliset yhteydet

Asiakaskohtaamiset voidaan jakaa kolmeen ryhmään (11)

  • rutiininomaiset, joita esiintyy jatkuvasti ja jotka eivät vaadi monimutkaisia päätöksentekomekanismeja
  • säännöllisesti esiintyvät asiakaskohtaamiset, jotka noudattavat esimerkiksi kausittaista vaihtelua
  • poikkeukselliset asiakaskohtaamiset, joita esiintyy harvoin ja joiden aikana tehdään suuria päätöksiä

Yritys, joka kykenee jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen, vahvistaa kilpailukykyään (39)

 

     
Asiakkaan prosessi 03 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

17.11.2015

Erään yrityksen asiakaspalveluprosessin kehittämisen periaatteet:

·       prosessien perustuttava asiakkaan tapaan ja toiveisiin toimia

·       prosessien on sovittava asiakkaan omiin prosesseihin ja autettava tai tuettava niitä

·       asiakaspalvelusprosessin konseptin tulee olla selvä myös asiakkaalle

·       asiakkaan ennakko-odotusten muodostaminen

·       prosessien on lisättävä asiakkaan kokemaa arvoa

o   mieti joka vaiheesta, mitä hyötyä se tuo asiakkaalle (tai paljonko asiakas joutuu antamaan periksi yrityksen toiminnoille), ja mitä hyötyä siitä on yritykselle

·       prosessit on voitava kuvata yksityiskohtaisesti ja niiden joka osalle ja kokonaisuudelle määriteltävä arvonlisätavoitteet, mittaustavat ja mittareille arvot, joita on myös seurattava.

·       prosessien konseptit oltava kaikille selvät, kaikkien hyväksymät ja kaikille koulutetut.

·       prosessien yksityiskohtien eli osatoimintojen tarkastelu totuudenhetken-periaatteella; mitkä ovat kriittisiä, laatukriteerit ja osaprosessin vakiointi/vakioimattomuus

·       positiivisen jälkimaun tuottaminen

·       ihmisen roolin korostaminen niin asiakkaan kuin yrityksen puolella

·       prosessien kehittämisen ja seurannan, poikkeamiin puuttumisen ja kannustamisen tulee kuulua esimiesten ykköstehtäviin

·       etsi ja karsi tai korjaa tai ainakin kompensoi vaiheita, jotka aiheuttavat asiakkaissa tyytymättömyyttä, joista asiakkaat eivät pidä

 

     
Asiakkaan prosessi 02 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

26.10.2015

Asiakkaan prosessi, yleistä

Asiakas tekee ja joutuu tekemään monia asioita tyydyttäessään tarvettaan. Mitä paremmin yrityksessä tunnetaan nämä vaiheet, ollaan läsnä niissä ja muokataan omat prosessit niitä myötäileviksi ja tukeviksi, sitä helpompi on asiakkaan ostaa, sitä todennäköisemmin asiakas valitsee yrityksen tuotteet tai palvelut, sitä tyytyväisemmäksi asiakas tulee ja sitä kannattavampaa yrityksen toiminta on. Periaate on esitettynä kuvassa.

 

                          Kuva:               Periaate, joka toteutettava vaihe vaiheelta:

  • Ensin selvitettävä asiakkaan prosessin vaiheet

  • Sitten kehitettävä yrityksen tapa toteuttaa vaihe vaiheelta parhaalla tavalla

  • Ja lopuksi luodaan tukitoiminnot asiakastyötä tekeville

Ensin tulee selvittää asiakkaan prosessi. Tarkoitan käsitteellä ”asiakkaan prosessi” sitä, mitä asiakas tuntee ja mitä tekee (joutuu tekemään) halutessaan tyydyttää tarpeensa alkaen aina niistä ensimmäisistä signaaleista, jotka vähitellen saavat asiakkaan huomaamaan tarvitsevansa tai haluavansa jotain, tavasta tuntea tarve, vaihtoehtoisten ratkaisujen pohdinnasta ja tiedonhankinnasta, valitsemisesta, hankinnasta käyttöön (ja hävittämiseen) asti.

”Joita asiakas kokee, tuntee, huomaa, tekee ja oivaltaa huomatessaan tarpeensa, ongelmansa tai halunsa, sekä niitä toimintoja, joita asiakas haluaisi tehdä tai jotka olisivat asiakkaalle sopivimmat tavat hänen tehdessään valintaa, päätöksiä, itse hankintaa, käyttöönottoa ja hyödyntämistä ja kenties eräiden konkreettisten tuotteitten osalta pyrkiessään eroon tuotteesta.” 

Kun asiakas huomaa tarpeen, vaikuttaa reaktioon asian merkityksen suuruus ja se, onko kyseessä puhdas meno (korjaus, huolto, uusi rikkimenneen tilalle, negatiivinen) tai saaminen (joku uusi, kiinnostava, auttava, positiivinen).

Negatiiviselta tuntuvaa hankintaa saatetaan venyttää ja elää ongelman kanssa pitkäänkin, kunnes jonain hetkenä kiusa on niin iso, että siihen reagoidaan – tällöin usein viimetipassa ja kiireellä.

Positiiviseen hankintaan ryhdytään, jos ärsyke on riittävän voimakas ja hankinta helppoa, arvosuhteen suuruus selkeä ja asiakkaan tunteiden mukainen. Jos hankintaan ei ryhdytä heti, alkaa halu hiipua ja vaatii aktivoitumista toteutuakseen.

Molemmissa tapauksissa hankinta tulisi tehdä mahdollisimman helpoksi ja ajallisesti (lähes) välittömästi mahdolliseksi, jolloin asiakkaan kynnys reagoida saataisiin mahdollisimman matalaksi. Jos taas asia – halu tai kiusa – on pieni, vaikuttaa sen ratkaisemiseen eli asiakkaan motiiviin tehdä asialle jotain, ratkaisun helppous.

Asiakkaan prosessilla kuvataan siis asiakkaan matkaa – ajatuksia, tunteita ja toimintoja – jonka hän kulkee tarpeen ilmenemisestä tarpeen ja sen ratkaisun loppumiseen asti. Mitä tarkemmin kuvauksessa onnistutaan, sitä parempi lopputulos saadaan, mutta jo karkeakin kuvaus ja siihen reagointi (yrityksen omien prosessien kehittäminen) parantavat asiakkaan tyytyväisyyttä ja jopa koko Arvokokemusta.

Kun asiakkaan prosessi on kuvattu, tulee miettiä, miten yritys voisi osaamisellaan kääntää eri vaiheita positiiviseksi, helpottaa, tukea, auttaa, luoda mukavia asioita ja toimintoja, ohjata, olla läsnä valinnoissa, tulla esiin oikea-aikaisesti ja oikeassa ”valossa” ja tuottaa arvoa. Tätä yrityksen ”vastinetta” asiakkaan prosessille kutsun yrityksen asiakasprosessiksi.

Yrityksen prosessilla tarkoitan siis niitä toimintoja, joilla asiakkaalle vakuutetaan yrityksen tarjoaman vaihtoehdon erinomaisuudesta, autetaan ja helpotetaan asiakasta valinnassa ja itse hankinnassa, hankintatapahtumaa samoin kuin opastusta yms käyttöönotossa. Asiakaspalvelu on tärkeä osa yrityksen prosesseja!

Asiakkaan tapa hyödyntää tuotetta tai palvelua on oleellinen tieto asiakkaan kokeman arvon kehittämisessä. Tarjotun tuotteen tai palvelun ja sen hankinnan ja toimittamisen tulee sopia asiakkaan arvoketjuun.

Kun asiakkaan prosessi on selvitetty (mieluummin asiakasryhmäkohtaisesti), tulee yrityksen tarkastella prosessia vaihe vaiheelta ja kehittää omat toimintatavat jokaiseen kohtaan niin, että asiakkaan asiointi on mahdollisimman helppoa, se sopii asiakkaan toimintoihin ja asiakas on halukas jatkamaan prosessissa seuraavaan vaiheeseen (kuva).

Nämä toimenpiteet tulee tehdä asiakkaan lähtökohdista – yrityksen on taivuttava asiakkaan prosessiin eikä päinvastoin, joskin tässä on myös mahdollisuus ohjata asiakasta toimimaan toisella, hänelle paremmalla ja enemmän arvoa tuottavalla tavalla, jolla yritys saa kilpailuetua osaamisensa avulla. Moni yritys on myös kehittänyt asiakkaalle vaihtoehtoisia, valinnaisia asiointiprosesseja, jotka asiakas voi siis valita oman tarpeensa mukaan tai sen mukaan, mikä sillä hetkellä tuntuu sopivimmalta (pika-asiointi, etäasiointi, itsepalvelu, täyspalvelu). Käytännössä on ilmennyt myös vaiheita, joissa asiakkaan ”on joustettava” eli yritys ei osaa, pysty tai sen ei kannata toimia asiakkaalle parhaalla tavalla – tässä voi kuitenkin niin haluttaessa tehdä jotain, joka saa asiakkaan kokemaan vaiheen hyväksi tai tärkeäksi tai ohittaa se tai ...

Etulinjan henkilöstö ja järjestelmät eivät yksin voi onnistua asiakaspalveluprosessissa ilman muun yrityksen tukea. Yrityksen asiakaspalveluprosessi tarvitsee ehdottomasti tuekseen, avukseen ja suunnittelemaan toimenpiteitä sisäisen palvelun prosessit.  Tässä on erittäin tärkeätä muistaa myös käytännössä, että sisäiset prosessit ovat etulinjan auttamista varten eikä päinvastoin (esimies on auttamassa etulinjaa ja tukemassa etulinjan tekijöiden onnistumista jne).

Palveluntuotantoprosessissa käytettävien järjestelmien ja fyysisten resurssien on sovittava kontaktihenkilöiden työskentelytyyliin sekä asiakkaiden kulutustyyliin. Epäsopivat järjestelmät vaikeuttavat kontaktihenkilöiden työtä ja turhauttavat heitä. Jos järjestelmien ja asiakkaiden kulutustyylien välillä on ristiriitaa, asiakkaat eivät halua mukautua järjestelmien armoille tai he kokevat osallistumisen prosessiin hankalaksi. Palvelun laatu kärsii.

Tukihenkilöiden työskentelytyylin on sovittava sisäisillä asiakkaina toimivien kontaktihenkilöiden kulutustyyleihin. Jos yhteensopivuutta ei ole, sisäinen ilmapiiri kärsii ja kontaktihenkilöt kokevat saavansa huonoa tukea eli riittämätöntä sisäistä palvelua tukitoiminnoilta. Myös tukitoiminnon järjestelmien ja fyysisten resurssien on sovittava prosessiin samaan tapaan.  (43)

Asiakkaan prosessin eri vaiheet ovat eriarvoisia asiakkaalle; on tärkeitä (vuorovaikutustilanteet) ja vähemmän tärkeitä (parkkipaikan läheisyys), on edellytyksiä (se, mitä on luvattu, myös toteutuu) ja arvoa tuottavia (asiantuntemuksen hyödyntäminen asiakkaan hyväksi). Tulee arvioida eri vaiheiden merkitys ja tärkeys asiakkaan näkökulmasta, ja jokaiseen vaiheeseen on sitten tehtävä tuon vaiheen tärkeyden ja merkityksen mukainen yrityksen toiminto, varmistettava sen toimivuus ja tasalaatuisuus sekä rakennettava kaikki apu ja tuki sille. Palveluprosessista kannattaa luoda konsepti, dokumentoida se kunnolla, kouluttaa henkilöstö siihen, luoda tukitoiminnot ja seuranta mittareineen.

 

     
Asiakkaan prosessi 01 (Asiakkaan polku, Customer Journey)

24.09.2015

Mitä asiakkaan prosessi tarkoittaa?

Yrityksissä on monia prosesseja - tuotantoprosessit, asiakasprosessit, kehitysprosessit, strategiaprosessit yms - mutta ne kaikki lähtevät valitettavan usein yrityksen lähtökohdista.

Kaikki yrityksen prosessit kannattaisi kuitenkin laittaa tukemaan asiakkaan prosessia. Mitä tuo asiakkaan prosessi oikein tarkoittaa (se ei siis ole sama kuin asiakaspalveluprosessi, se ei ole ollenkaan yrityksen prosesseja)

Asiakkaan prosessilla tarkoitan sitä kaikkea, niitä kaikkia vaiheita, mitä asiakas tekee tai joutuu tekemään huomatessaan tarpeensa ja saadakseen tarpeen toteutettua.

Periaate asiakkaan prosessista:

A Ennen hankintaa

1. Tarpeen/mielihalun ilmeneminen

  • Mikä on asiakkaan tarve, miten se ilmenee, miten asiakas sen huomaa ja kokee

  • Miten asiakas huomaa tarpeen

2. Vaihtoehtoisten ratkaisujen pohdinta

  • miten asiakas hakee ja käsittelee tietoa (ja minkälaista tietoa) vaihtoehtoisista ratkaisuista

  • muista, että yksi vaihtoehto on olla tekemättä mitään, korjaaminen tms

3. Valitseminen

  • valintaprosessi, kriteerit, vaihtoehdot

  • minkälaista informaatiota asiakas tarvitsee

  • mitä hankintakanavia asiakas pohtii tai käyttää

  • ennakkokäsitykset ja odotukset

  • asiakkaan Arvokokemuksen elementit

B Hankinta

  1. Hankintaprosessi

  2. valitun yrityksen tietojen selvittäminen (löytäminen)

  3. yhteydenotto

  4. asioinnin eri vaiheet

  5. toimitus ja maksu

C Hankinnan jälkeen

  1. Käyttöönotto ja käyttö, opastus ja tuki

  2. Huollot ja varaosat

  3. Hävittäminen, jälleenmyynti, luopuminen

  4. Jälkimaku palvelusta

  5. Muiden kommentit

Vinkki /tästä kirjoitan jatkossa)

Selvitä ensin vaiheittain asiakkaan odotus. Määritä sitten asiakaspalveluprosessisi vastaavalle vaiheelle toteutuksen tavoitetaso. Lopuksi kehitä käytännön toimintatapa sekä suoritusten mittaus, seuranta ja valvonta samoin kuin etulinjalle onnistumisen edellytykset vaiheessa onnistumisen varmistamiseksi.

 Käyn jatkossa aihetta tarkemmin

 

 
Arvokokemus 22

Kuka on asiakkaasi?

7.6.2015

Asiakasryhmien määrittely ja tunnistaminen – Kuka on asiakkaamme?

Kun on löydetty ne asiakasryhmät, joille yrityksessä uskotaan voitavan tuottaa eniten, helpointen tai menestyksellisimmin arvoa (hyötyperusteinen ryhmittely), tulee näihin valittuihin ryhmiin alkaa tutustua. Myös silloin, kun asiakasryhmät ovat sen verran pieniä, että kaikkia asiakassegmenttejä tulee palvella jatkossakin – asiakkaat on jaettava hyötyperusteisesti ryhmiin, joihin on tutustuttava, ja joille on kullejin segmentille kehitettävä suuri Arvokokemus.

Ensimmäiseksi on määriteltävä asiakkaat, jotka kuuluvat tiettyyn ryhmään: mistä tiedän jonkun asiakkaan kuuluvan tiettyyn ryhmään, mitä yhteisiä tunnusmerkkejä ko asiakkailla on?

Asiakkaiden tunnistaminen kuuluvaksi johonkin valittuun ryhmään tulee tehdä helpoksi, jotta hyötyjen tarjoaminen, viestintä, asiakaspalvelu ja muu kohtelu vastaisivat juuri asiakkaan arvostamia asioita – niitä ja vain niitä. Tunnistaessaan asiakkaan kuuluvan johonkin tiettyyn, yrityksen luomaan ja valitsemaan ryhmään, osataan yrityksessä maksimoida asiakkaan Arvokokemus.

Tunnistamisen kriteerit helpottavat oleellisesti myös uusien, valittuun ryhmään kuuluvien asiakkaiden tunnistamisen, jolloin löydetään lisää asiakkaita, joiden Arvokokemus voidaan maksimoida.

Tavoitteina ovat siis asiakkaan tunnistaminen, jotta osataan tarjota oikeata Arvokokemusta, ja uusien, samankaltaisten, samaan ryhmään sijoitettavien asiakkaiden löytäminen.

Tärkeätä on muistaa, että yritykset eivät tee valintoja vaan ihmiset yrityksissä. yritysten päätökset perustuvat jonkun ihmisen tai ihmisryhmän päätöksiin. yrityksissä on yrityksen tunnistamisen lisäksi tunnistettava myös päätösprosessit ja päätökseen osallistuvien ihmisten tarpeet.

Jo ryhmittelyä pohdittaessa (edellinen luku) kannattaa asiakkaista kerätä mahdollisimman paljon tietoa. Tätä tietoa seulottaessa ryhmittelyperusteiden kanssa samanaikaisesti, löytyy usein ne tärkeimmät tunnistuskriteerit ryhmittäin.

Kannattaa miettiä ryhmittelyn yhteydessä mm seuraavia kysymyksiä:

  • mistä tunnistaa ryhmän asiakkaan

  • miten kuvaat asiakkaan ostokäyttäytymistä

  • mitkä ovat asiakkaan mielestä tärkeimmät ostopäätöksen kriteerit

  • mitkä ovat asiakastyytyväisyyden tärkeimmät kriteerit

  • mitkä ovat asiakkaan mielestä tärkeimmät ostopäätöksen kriteerit hänen asiakkaansa mielestä (yritysasiakkaat)

  • mikä on asiakasuskollisuus

  • mitä ryhmän asiakkaat haluavat, jos kysyt heiltä? Mitä he tarvitsevat sinun mielestäsi?

  • ryhmittäinen ostopotentiaali ja sen kehittyminen

  • asiakaskannattavuus

  • asiakkaan elinkaari ja sen vaihe

  • asiakkaiden tarpeet, arvot, odotukset

Tässä lisäksi Kaplanin ja Nortonin vinkkilista (59) – mitä ryhmiä saisit seuraavien tietojen perusteella:

  • Käytön intensiteetti: paljon, hieman, ei lainkaan

  • Haettu hyöty: hinta, palvelu, suorituskyky, suhde, brändin identiteetti, joku tunne, sosiaalisuus, erityinen hyöty

  • Uskollisuus: ei lainkaan, vähäinen, vahva, sitoutunut

  • Asenne: tyytymätön, tyytyväinen, ilahtunut.

  • Demograafiset tekijät: ikä, tulot, varallisuus, sukupuoli, ammatti tai etninen tausta

  • Geograafiset tekijät: kansakunta, alue, kaupunki- tai maalaisympäristö

  • Elämäntapaan liittyvät tekijät: hintatietoiset, varakkaat.

  • Havaittavien ominaisuuksien perusteella tapahtuva segmentointi on tietenkin järkevää vain, jos ominaisuudet korreloivat asiakkaiden mieltymysten kanssa.

Tunnistuskriteerejä mietittäessä yritysten osalta, tulee pohtia sekä yrityksen tunnistamista että sen päättäjähenkilöiden tunnistamista – näkyviä tai havaittavia tunnusmerkkejä. Tässä saattaa piillä (…ja yleensä piilee) ristiriita – päättäjähenkilöillä on omat arvostuksensa ja siksi myytäessä yritykselle, on mietittävä yrityksen Arvokokemus sekä sen perustelut päättäjähenkilöille niin, että hän kokisi päättämisestä suuren henkilökohtaisen Arvokokemuksen.

Tällaisia tunnistuskriteereitä voivat olla mm (usein monet yhdessä): demografiset tekijät kuten, sukupuoli, ikä, koulutus, työtehtävä, tuloluokka, siviilisääty, asuinpaikka, asumismuoto. yrityksillä vielä yritysmuoto, toimiala, liikevaihto ja tulos. Huomaa, että demografiset tekijät luovat perustan, mutta varsinaisten hyöty-perusteisten ryhmien tunnusmerkit löytyvät ostokäyttäytymisestä, persoonallisuuksista, arvoista, asiakkaan tilanteesta, asiakkaan omista prosesseista, asiakkaan asiakkaista jne

Asiakkaita voidaan segmentoida myös viiteryhminä. Viiteryhmä on ryhmä asiakkaita, jotka ovat sitoutuneet tunnetasolla johonkin yhteiseen toimintaan kuten kerhoon tai yhdistykseen, harrastukseen tai elämäntapaan.

Asiakasryhmille annetaan nimet. Nimien tulee ehdottomasti olla positiivisia – sellaisia, että vähiten tärkeäänkin ryhmään kuuluvat asiakkaat eivät pahastu kuullessaan, mihin ryhmään kuuluvat (ei C-asiakas vaan Potentiaali).

Muista, että asiakkaitten käyttäytyminen muuttuu ajan myötä – muuta myös segmentointiasi

Tässä Tom Petersin listaamia, muita ideoita oikeiden asiakkaiden löytämiseksi (94):

  • Tutki asiakkaiden käyttäytymistä

  • etsi uskollisuutta oikeista paikoista (segmentoi, harrastukset, muut samankaltaisuudet, kaupankäyntitavat, hyötykokemus tms)

  • anna asiakkaille mahdollisuus asioida erilaisia kanavia käyttäen ja käytä kilpailijoista poikkeavia kanavia. Valitse kanavat siten, että ne kiinnostavat oikeita eli haluttuja asiakkaita

  • kehitä konsteja suodattaa ei-toivotut asiakkaat pois (varo, ettei organisaation rakenne eristä asiakastietoa oikeasta kohdasta, jolloin panostetaan vääriin asiakkaisiin)

  • järjestelmien toimivuus ja sopivuus

  • On ymmärrettävä virheistä oppimisen tärkeys ja arvo

  • Paras tapa löytää puutteita on analysoida menetettyjä asiakkaita (tai ostojaan vähentäneitä) – tärkeätä on, että nämä kuuluvat yrityksen valitsemiin asiakassegmentteihin

POHDINTA

Millä perusteilla olette ryhmitelleet asiakkaanne?

Miten tai mistä tunnistat tärkeimmät asiakkaamme?

Mitkä ovat A-asiakkaitanne?

Miten teillä toimii asiakkaiden valitseminen?

 

Mitä käsite Asiakas tarkoittaa organisaatiossamme?

Kuka oikeastaan on asiakkaamme? Tähän vastataan organisaatioissa yleensä varsin ylimalkaisesti tai sitten sitä aletaan pohtia aivan uutena kysymyksenä. Kuitenkin on niin, että mikäli organisaatiossa ei ole kirkkaana selvillä, kuka on asiakas, ei organisaatio voi toimia asiakaslähtöisesti.

Yksityinen sektori

Kaupallisissa yrityksissä pidetään asiakkuutta selviönä - yritykseltä ostavat asiakkaat, siis ketkä – hankinnan ehdottaja, hankinnasta päättävä, hankinnan suorittaja, maksaja, käyttäjä, huoltaja, korjaajat, asiakkaan asiakkaat, asentajat jne jne. B2B kaupankäynnissä tulevat mukaan vielä hankintaorganisaatio ja päätösprosessit. Valintoihin vaikuttavat myös suunnittelijat, jakelutie ja –tapa ja jakeluorganisaation myyjät ja ostajat, media jne. Kaikki nuo muodostavat käsityksensä tuotteen tai palvelun ”hyvyydestä” omasta näkökulmastaan (jokaisella henkilökohtainen Arvokokemus).

Asiakas on siis ymmärrettävä ja tunnettava huomattavasti tavanomaista laajemmin.

Mieti siis asiakkaan maailmaa kokonaisuutena; ostoprosessia, eri osapuolten roolia prosessissa, onko asiakas osa hankintaketjussa, kuka on loppukäyttäjä,

 

Asiakkaan asiakkaat, loppukäyttäjät, arvoketjussa tai -verkossa eteenpäin - asiakaslähtöisyys ja arvoketju (-verkko); kuka on kenen asiakas ja kenenkä mukaan ollaan asiakaslähtöisiä? Uskoakseni loppukäyttäjä on ”kuningasasiakas”, josta kaikkien tulee lähteä. Kuitenkin asiakaslähtöisyys konkreettisimmin lähtee aina seuraavasta ketjun silmukasta

Mitä kauempana ketjussa eteenpäin asiakas sijaitsee, sitä enemmän on vaikutusta edelleen myymisen helppoudella, maineella, eettisyydellä, tarinoilla, suorituskyvyllä, jakelutavalla ja jakelukanavilla, ominaisuuksilla, kustannuksilla ja suhteilla

 

Asiakkaita ovat myös

  • potentiaaliset asiakkaat

  • myös sidosryhmien ymmärtäminen asiakkaina tai asiakkaisiin ja heidän palvelemiseen vaikuttajina

  • yhteiskunta

  • osakkaat, omistajat

  • henkilöstö

  • työtoverit

  • toimittajat, yhteistyökumppanit

  • ympäristön tietolähteet ja vaikuttajat

  • ystävät, tutut

  • rahoittajat

  • organisaation sisäiset asiakkaat eli koko henkilökunta

Kuten luettelosta on nähtävissä, voidaan asiakkuus ymmärtää kovin monella tavalla. Luettelon tarkoitus on lähinnä tuoda esille asiakas-käsitteen monimutkaisuus; nykyään vaikuttajia on todella paljon. Luettelo kuvaa myös sitä, kuinka monen tahon kanssa yritys toteuttaa vaihdantaa muodossa tai toisessa.

                          Kuva                Asiakkuuden käsitteen laajuus

Julkinen sektori

Julkisella sektorilla asiakkaiden määrittely ei aina ole täysin yksiselitteistä johtuen siitä, että rahat tulevat yhdestä suunnasta (esim. valtio), toimintaa ohjaa ja valvoo toinen (esim. ministeriö) ja kohteena on kolmas (esim. kansalainen). Haastetta tuo se, että näiden eri tahojen intressit saattavat olla keskenään ristiriidassa (laatu, kustannus, säännöt).

Suurimpana haasteena asiakaslähtöisyyden suhteen julkisella sektorilla näen kuitenkin kohdeasiakkaan Arvokokemuksen paineen puuttumisen – palvelujen käyttö pakollista tai ”sosiaalista” ja kilpailu puuttuu. Niinpä toiminta tahtoo byrokratisoitua ja ohjautua rahoituksen ja sääntöjen kautta käyttäjäasiakkaan jäädessä jalkoihin.

Älä unohda sisäisiä asiakkaita ja sisäistä palvelua – niin avoimella kuin julkisellakin sektorilla.

Kommentoi, anna palautetta

 
Arvokokemus 21

Asiakkaiden valitseminen
17.5.2015

Asiakkaitten valitseminen

Yrityksen on siis lähdettävä asiakkaiden valitsemisesta ja asiakkaiksi kannattaa valita – ainakin aluksi – sellaiset nykyiset asiakkaat, jotka arvostavat eniten yrityksen tarjontaa, jotka ovat kannattavimpia ja uskollisimpia, jotka soveltuvat yritykselle kilpailijoita paremmin.

Asiakasvalinnassa kannattaa miettiä myös sitä, miten yrityksen prosessit sopivat ja tukevat asiakkaan prosesseja tai saadaan tukemaan niitä. Samoin kannattavuuspotentiaali on tärkeä.

Porter toteaa kirjassaan Kilpailuetu (98), että yrityksen on aluksi valittava se alue, jossa se aikoo menestyä pitkällä aikavälillä. Valinnan perusteena tulisi olla sen, missä yritys pystyy tuottamaan kilpailuun nähden eniten asiakkaan kokemaa arvoa. Yrityksen valitessa toimialaa se valitsee myös asiakaskunnan.

Siis aluksi valitse parhaat nykyisistä asiakkaistasi ja hanki sitten vähitellen lisää niitä parhaita ja heidän kaltaisiaan (samankaltainen Arvokokemus) opittuasi vahvaksi nykyisten ”hyvien” kanssa.

Teoreettisesti ajatellen – me kaikki teemme valintamme subjektiivisesti omista lähtökohdistamme – meidän pitäisi jakaa asiakaskunta runsaat 7 miljardiin segmenttiin, eli jokainen on yksilö. Mutta ”onneksi” (tässä mielessä) ihminen on äärettömän itsekäs olento, jonka käyttäytyminen on tämän itsekkyyden takia hyvinkin ennustettavissa, ja käyttäytymisiä – syitä ja seurauksia – voidaan yhdistellä, jolloin saamme järkevän kokoisia, tietyllä tavalla tietyissä tilanteissa toimivia ihmisjoukkoja – asiakassegmenttejä.

Tässä yksi mahdollinen, käytännössä hyväksi todettu eteneminen asiakkaitten valitsemisessa – asiakasvalinta on käytännössä monitahoinen ja monivaiheinen prosessi, jossa edetään ja palataan, pohditaan ja kokeillaan, mutta sinnikkyys tuo aina lähtötilannetta selvästi paremman tilanteen.

Ensinnä asiakaskunta kannattaa analysoida niin, että jokaisesta asiakkaasta on riittävästi tietoa saatavana – onhan asiakasrekisterisi kattava ja ajan tasalla ja onhan siinä myös asiakaskäyttäytymistä kuvaavaa tietoa normaalin tilastoinnin lisäksi?

Vaihe 1 – asiakastiedot kuntoon.

Ryhmittele asiakkaasi seuraavaksi perinteisesti ns kovilla tekijöillä; asiakastyyppi, toimiala, sijainti, suuruus, kuluttajissa kaikki mahdolliset demografiset tekijät ja, jos tiedossa, tärkeimmät tarpeet ja yrityksen tarjoamat ratkaisut niihin.

Vaihe 2 – asiakkaiden ”tekninen” ryhmittely

Edellisessä luvussa esiteltiin joukko asiakkuuksien arvostusperiaatteita. Käy asiakaskuntasi läpi useammalla, toimintaasi sopivalla yo analyysimenetelmällä. Kysy jatkuvasti, miksi asiakkaat toimivat tietyllä tavalla. Kaiken analysoinnin tavoitteena on oppia ymmärtämään asiakkaiden maailmaa ja valintojen perusteita.

Vaihe 3 – analysoi asiakkaiden arvoa yritykselle

Seuraavassa vaiheessa kannattaa pohtia erilaisilla kokoonpanoilla tuettuna kokeiluilla, asiakastutkimuksilla ja asiakasvierailuilla, mitä asiakas arvostaa, mitä asiakas tarvitsee, mistä asiakkaalle olisi hyötyä ja mitä yrityksen kannattaisi tarjota asiakkaalle sellaista, mitä kilpailijoilla ei ole, ja mistä asiakas hyötyisi:

  • Missä yrityksen osaaminen ja asiakastarpeet kohtaavat?

  • Keiden arvotuotantoa voimme kehittää eniten?

  • Keille voimme antaa käyttöön sellaista osaamista, jota ei muilla ole?

  • Onko hyviä ja huonoja asiakkaita? Miten erottaa ne?

  • Mikä on eri argumenttien merkitys eri asiakkaille eri tilanteissa?

  • Missä tilanteissa ja millä tuotteilla tai palveluilla asiakkaalla on valmius maksaa enemmän/vähemmän ja miksi?

  • Selvitä

  • ostopäätöksen vaikeus/helppous eri tuotteilla ja palveluilla eri tilanteissa.

  • henkilökohtaisen myynnin määrän tarve ja hyöty

  • päätösprosessit. Kuka ostaa, kuka päättää, kuka käyttää, kuka rahoittaa, kuka hyötyy mistäkin asiasta jne

  • asiakkaiden viiteryhmät, sidonnaisuudet

  • onko asiakkaiden käyttäytymisessä eroja eri tilanteissa?

  • miten asiakas näkee tarpeensa ja tarjottavat hyödyt – miltä ne asiakkaasta näyttävät

  • Tulisi saada tietoon (ja ymmärtää) miksi

  • asiakas on valinnut yrityksen tai sen kilpailijan

  • miten ostamiseen on päädytty

  • valitusten aiheet ja virheiden syyt

  • menetetyt asiakkaat; syyt

Vaihe 4 – perehdy asiakaskuntaasi (ja sen ulkopuolellekin) luovalla tavalla

Perehdy kiinnostavimpiin ryhmiin. Määrittele ryhmät niin, että tunnistat uusista asiakkaista helposti määrittelyn perusteella ne, jotka kuuluisivat tuohon ryhmään:

on selvitettävä ja määriteltävä sellaisia tekijöitä ryhmittäin, että ne auttavat ryhmiin kuuluvien tunnistamisessa – uusien asiakkaitten löytämiseksi ja nykyisten palvelemiseksi oikein vuorovaikutustilanteissa.

Vaihe 5 – tutustu kiinnostaviin ryhmiin perusteellisesti

Asiakkuuden hallinta perustuu asiakkuuden tunnistamiseen, jonka pohjalta on mahdollista tehdä yhä tarkempaa segmentointia ja segmenttien ostokäyttäytymisen mallintamista.

Tavoitteena on löytää ne ”kultajyväset”, joissa yrityksen osaaminen ja asiakastarpeet kohtaavat, keiden arvotuotantoa voimme kehittää eniten ja keille voimme antaa käyttöön sellaista osaamista, jota ei muilla ole. Tavoitteena on siis löytää ne asiakkaat, jotka hyötyisivät eniten meidän tarjoamista tuotteista, palveluista ja ratkaisuista – tai oikeammin niiden tuomista hyödyistä – ”omat”, parhaiten sopivat asiakkaat. Kutsunkin tätä hyötyperusteiseksi segmentoinniksi.

Tässä yhteydessä kannattaisi tutustua ja ryhmitellä tarkemmin myös sellaisia asiakasryhmiä kuin menetetyt asiakkaat, kilpailijan asiakkaat ja ei-ostavat asiakkaat. Mielenkiintoinen ryhmä saattaisi olla asiakkaat, jotka eivät vielä käytä kyseenä olevan alan tuotteita tai palveluja (ei siis kilpailijoidenkaan vastaavia tuotteita käyttävät).

Onko hyviä ja huonoja asiakkaita? Jos me emme ajattele niin, mutta kilpailijat ajattelevat, mihin joutuvat kilpailijoiden huonot asiakkaat – meille? Saammeko silloin kaikki heidän huonot asiakkaansa?

Minkälainen on huono asiakas?

Ei ole olemassa huonoja asiakkaita (kannattamattomia), on vain olemassa huonoja strategioita, epäonnistunutta hinnoittelua, tehottomuutta, huonoja asiakasvalintoja ja asiakasprosesseja.

”Huonoja asiakkaita” on yleensä vain yrityksillä, jotka eivät ole tehneet selkeitä asiakasryhmittelyjä ja asiakasvalintoja. Jos siis yritys valitsee asiakasryhmät, joille sillä on tarjota todellista lisäarvoa kilpailijoitaan enemmän ja sovittaa asiakasprosessinsa sen mukaisiksi (todelliset vahvuudet), ei huonoja asiakkaita olekaan.

Asiakkaat, jotka ovat valitun kohderyhmän ulkopuolella, on sitten palveltava niin, että ne ovat yksittäisinkin kaupoin kannattavia - tai käyttävät eri toimittajaa. Kyse on siis asiakasvalinnasta ja yritysten vahvuuksien ja asiakasprosessien asiakaslähtöisyydestä.

Asiakkuuden hallinta on pitkälti asiakkuuden tunnistamiseen, jonka pohjalta on mahdollista tehdä yhä tarkempaa segmentointia ja segmenttien ostokäyttäytymisen mallintamista.

 

     

Arvokokemus 20

Asiakkaiden valinta 07
24.04.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle asiakkaan todellisella kannattavuudella

Asiakkaan ostokäyttäytyminen

Olen toistuvasti korostanut sitä, että demografinen asiakasryhmittely ei ole toimiva (korkeintaan perustaksi). Asiakkaat toimivat kuin ihmiset eli käyttäytyvät ihmisten kaltaisesti. Siksi yksi, erityisesti asiakaspalvelussa toimiva asiakkaiden ryhmittelyperuste on asiakkaan käyttäytyminen:

henkilön käyttäytymistyyli vuorovaikutustilanteissa

valinnan ja ostamisen eteneminen, hankintakanavat, vaihtoehtojen tarkastelu, yksin/yhdessä, rooli

Asiakkaat voidaan suhteellisen helposti (hyvä tapa aloittaa) segmenttimatriisin avulla. Siinä pystyakselilla ovat kovat tekijät kuten demografiaa, tuloluokkia, koulutuksia, autotyyppejä tms ja vaaka-akselilla persoonallisuuksia, arvostuksia, käyttäytymisiä tms tunne- ja sosiaalisen puolen ominaisuuksia. Näin syntyneen matriisin ruutuihin sitten niitä erityisasioita ko ryhmälle, jolla tuotetaan sen ryhmän asiakkaille tyytyväisyyttä ja hyötyä.

  tarkka markka auto perheenjäsen pullistelija auto vain käyttöesine naapuri tai Internet neuvoo
henkilöauto          
pakettiauto          
maasturi          
taksi          
firmaleasing          

 

Muita tarkastelunäkökulmia:

Asiakkaat kannattaa ryhmitellä perusjakona myös demografisesti esimerkiksi seuraavasti: yritysasiakkaat (koko, toimiala), henkilöasiakkaat (ikä, tulotaso, ammatti, paikkakunta yms), suuret, keskisuuret ja pienet asiakkaat, jakeluketjuittain toisistaan eroavat asiakkaat, maantieteelliseltä sijainniltaan toisistaan eroavat asiakkaat, jotain nimenomaista markkinointikanavaa käyttävät asiakkaat, ostotiheys, käytön määrä jne.

Tunnista yrityksenne ja asiakkaan rajapinnat eli milloin asiakkaan joku henkilö tai toiminto kohtaa meidän henkilön tai toiminnon, tilan tai tuotteen/palvelun.

Perustuuko asiakassuhde kauppakohtaisiin etuihin, sopimuksiin, jotka tuovat kumulatiivisiin ostoihin perustuvaa hyötyä (vuosisopimukset, bonuskortit) vai molempia osapuolia hyödyttävään kumppanuuteen.

Vaikka asiakkaiden hankkiminen on aina työlästä, ei kannata pitää kiinni sellaisista kannattamattomista asiakkaista, joiden säilyttämiseen ei löydy kunnon perusteluja.

Asiakkaat on kuitenkin syytä ohjata muualle pehmeästi (siltoja ei pidä polttaa) hinnoittelulla, toimitusajoilla, toimitustavoilla tms.

 

 

       

Arvokokemus 19

Asiakkaiden valinta 06
16.03.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle asiakkaan todellisella kannattavuudella

Asiakaskannattavuus on ehkä tärkein asiakkaitten valintakriteeri. Asiakaskannattavuus kuvaa hyvin asiakkaan ja yrityksen prosessien yhteensopivuutta ja asiakkaan kokemaa arvoa. Tärkeää on kuitenkin ymmärtää, mistä asiakaskannattavuus muodostuu.


Kuva 8.            Asiakkaiden kannattavuus yrityksessä

Miksi asiakaskannattavuus tulisi tuntea? Vaikka kaksi asiakasta voi antaa euromääräisesti samansuuruisesta myynnistä euromääräisesti samansuuruisen myyntikatteen, niiden kannattavuudet myyjäyritykselle ovat useimmiten kovin erilaiset. Tämä johtuu siitä, että koska toiminnan kustannukset muodostuvat useimmiten suorite-riippuvaisesti, ne kohdentuvat erisuuruisina eri asiakkaisiin asiakkaiden erilaisista ostokäyttäytymisistä (tilausten määrä, rivien määrä, eräkoot, toimitusajat yms) johtuen kuva 8. Yrityksen kannattavuus on asiakaskannattavuuksien summa. Peukalosääntönä usein on mainittu, että 20 % asiakkaista tuo 180 % voitosta eli 80 % asiakkaista vie 80 % voitosta niin, että se lopulta on 100 %.

Kun asiakaskohtainen kannattavuus on tiedossa, voidaan asiakkaitten tai/ja omia toimintatapoja kehittää siten, että kannattamattomat asiakkaat saadaan kannattaviksi. Tämän ehtona on usein se, että kustannuksia voidaan käytännössä pienentää tai vapautuvaa kapasiteettia käyttää tuottavasti jossain muualla.

Asiakkaan tuoma kate ei kero kannattavuutta – se saattaa jopa antaa täysin virheellisen kuvan. Asiakaskannattavuus pitäisi laskea siten, että yrityksen kaikki kustannukset kohdennetaan asiakkaille aiheuttamisperiaatteella ja vähennetään asiakkaan tuomasta katteesta. Kun tällä tavalla lasketut asiakaskannattavuudet lasketaan yhteen, tulee summan olla sama kuin yrityksen kokonaistuloksen. Asiakkaat kannattaa sitten jakaa 9 – 16 ryhmään (kuva 9) kannattavuuden mukaan (euroina) ja analysoida kunkin ryhmän asiakkaat, jotta ymmärrettäisiin asiakaskäyttäytyminen ja kannattavuuden perusteet samoin kuin omat prosessit ja niiden sopivuus ko asiakasryhmiin. Mitä yhteistä löytyy kannattavimmista asiakkaista? Vastaus kuvaa yrityksen erityisosaamista ja antaa suuntaviivat parhaiden asiakkaitten valitsemiseksi.

    Kuva 9             Asiakaskannattavuusanalyysin tulostus

Yleensä uskotaan, että vain suurten asiakkaiden kannattavuus tai kannattamattomuus merkitsee. Pienilläkin asiakkailla voi tehdä tulosta, kunhan sen tekee oikein.

Kannattamatonkaan asiakas ei ole (välttämättä) huono asiakas - on vain kehitettävä omaa toimintaprosessia ja saatava asiakas muuttamaan omaansa asiakaskannattavuuden parantamiseksi.

Yleensä asiakaskohtaiset tuotot löytyvät helposti, mutta kustannusten aiheuttamisperiaatteesta sopiminen on vaikeata. Kokemukseni mukaan myynnillä on taipumus puolustella asiakkaitaan ja näiden käyttäytymistä ja osoittaa omat asiakkaat hyviksi.

Kustannusten selvittämiseksi on hyvä käyttää esimerkiksi toimintolaskentamenettelyä.

Tarkastelussa käytettäviksi valittavat kustannustekijät ja niiden laskentatapa riippuvat suuresti

·       yrityksen tavasta toimia

·       kustannusrakenteesta

·       käytettävissä olevista tiedoista, raporteista, tiedon muodosta

·       yrityksen strategisista päämääristä (strategisten tavoitteiden toteuttamisen avustamiseksi kannattaa usein ottaa mukaan tai jättää huomiotta jokin kustannustekijä, joka laskentahetkellä painottaisi strategian toteutumista vastustavia tai hidastavia tekijöitä)

Ideana on kuitenkin, että kaikki kustannukset jaetaan asiakaskohtaisiksi ja että asiakastulosten summa on yhtä kuin yrityksen tulos. Yrityksillä on kuitenkin usein kustannuksia, joita ei voida sälyttää ostavien asiakkaitten aiheuttamiksi (uusien liiketoimien kehittäminen ja asiakkaitten hankinta yms), jolloin voisi olla perustellumpaa huomioida ne erillisinä kustannuserinä tai jonain osuutena ko tuotealan osalta.

Kustannustekijät jakautuvat mm

·       tuotekustannuksiin (mm. tuotteen hinta, pääoma, käsittely, hyllytys, keräys)

·       tilauskustannuksiin (mm. tilauksen koko, tilaus- ja laskutuskulut, lähettäminen)

·       asiakaskustannuksiin (mm. maksuehdot, ajantarve, myyntityö)

·       yleiskustannuksiin (mm. markkinointi, johto, osa taloushallintoa)

Asiakkaat luokitellaan laskelmien perusteella suuruuden ja kannattavuuden mukaan. Luokista haetaan eri tavalla ostavien asiakkaitten ryhmiä. Yrityksen toimintoprosessi eritellään perusosiaan myöten ja tutkitaan eri asiakasryhmien ostokäyttäytymisen sopivuus yrityksen prosessiin.

On syytä tähdentää, että asiakkaan huono kannattavuus ei tarkoita:

·       myyntikatetta tuovaa yksittäistä kauppaa ei saa olla tekemättä (näillä perusteilla) vaikka se näin laskien olisikin kannattamaton.

·       myyntikatetta tuovaa yksittäistä asiakasta ei saa ajaa pois (näillä perusteilla), vaikka se osoittautuisikin näin laskien kannattamattomaksi.

Kyse on näissä tilanteissa useimmiten marginaalitapauksista, jolloin välittömiin

ja näin pieniportaisiin kustannussäästöihin ei voida ryhtyä.

Miten parantaa asiakaskannattavuutta? Koko edellä esitetty tarkastelu menettää arvonsa, jos sen tuloksia ei hyödynnetä asiakasvalinnoissa ja kehitystyössä. Kehitystyön pääryhmiä ovat

·       omien toimintojen kriittinen tarkastelu, tehokkuuden lisääminen, päällekkäisyyksien poistaminen, joustavuuden parantaminen jne. Logistiikka on yleensä avainasemassa. On mietittävä, kuinka hyvin yrityksen toimintaprosessi vastaa valittujen asiakassegmenttien odotuksia ja kuinka tehokas se on siinä kilpailijoihin verrattuna.

·       toimittajayhteistyön kehittäminen kuten hankintahinnat ja -tavat, ostajien koulutus yms

·       asiakaskäyttäytymisen muuttaminen. Tämä onkin vaikea alue, sillä miksi asiakas muuttaisi toimintatapojaan toimittajayrityksen vuoksi. Asiakas muuttaa, jos siitä hyötyy itse. Yrityksen toimintaprosessia, ehtopolitiikkaa ja rutiineja on kehitettävä sellaiseksi, että asiakas saa niistä lisäarvoa tai rahanarvoisia hyötyjä, jolloin muutos on perusteltua.

·       Keskity oikeisiin asioihin, sillä ”vain isot asiakkaat voivat olla kannattamattomia”. Pienten asiakkaiden merkitys yrityksen tulokseen on aina vähäisempi. Muista kuitenkin, että pienestä asiakkaasta saattaa kehittyä iso.

Entä mitä tehdä kannattamattomille asiakkaille? Kannattamattomat asiakkaat ovat yrityksen suurin potentiaali, kannattamattomia asiakkaita karsimalla ei kannattamattomuusongelma yleensä ratkea, sillä suuri osa yrityksen kustannuksista on kiinteitä tai hitaasti/vaikeasti muuntuvia.

Asiakaskannattamattomuuden mahdollisia syitä ovat mm liian suuri työpanos (logistiikassa, myynnissä, asiakaspalvelussa tms), hinnoittelu (taso, järjestelmät, bonukset, ohjaavuus), volyymi tai asiakaspalveluprosessi/arvoprosessi on väärä – ei tuota asiakkaalle hänen odottamaansa tai kustannuksen arvoista lisäarvoa

On myös asiakkaita, joita ei ole perusteltua palvella siten, kuin nämä vaativat. Silloin on pohdittava osto- ja myyntivolyymien merkitystä liiketoiminnalle, sen uskottavuudelle, ostoehdoille jne, kuinka pitkälle kannattaa toteuttaa asiakkaan erikoistoivomuksia ja milloin (ja miten – esimerkiksi hinnoittelu, toimitusaika tai -tapa) sanoa EI ? 

Miten kannattamattomat asiakkaat sopivat yrityksen prosesseihin? Jos ne eivät sovi, eivät ne myöskään kuulu valittuihin asiakkaisiin.

Uudet asiakkaat – selvitä, onko niissä kilpailijasi ”lähettämiä” huonoja asiakkaita?

Asiakaskannattavuuden laskemisessa ei ole kysymys vain prosessista kuvata asiakaskohtaista kannattavuutta, vaan myös - ja usein ennen kaikkea - shabloonasta arvioida kriittisesti itse yrityksessä eri toimintojen merkitystä, tapaa toimia ja kustannusta - vahvat asiakkuudet ovat hyvän kilpailukyvyn synonyymi (1).

Mieti jokaisen osatoiminnan kohdalla, miten se lisää sitä arvoa, josta asiakas on valmis maksamaan. Jos se ei sitä lisää, on usein kysymys vain tehottomuutta korjaavista toiminnoista – voisiko ne tehdä arvoa tuottavasti suoraan, heti – tai peräti jättää tekemättä (tässä en tarkoita lakisääteisiä, hallinnollisia asioita, joskin monet ovat saaneet niistäkin irti asiakkaalle arvoa tuottavia asioita).

Pienten asiakkaitten ja yksittäisten, erillisten kauppojen osalta kannattaa noudattaa (tai ainakin pyrkiä noudattamaan) periaatetta, että jokaisen yksittäisen kaupan tulee olla kannattava kaikki kustannukset huomioiden – hinnoittele oikein.

CASE

Eräs tanskalainen muovipuolivalmisteiden valmistaja, maahantuoja ja tukkuliike teki tappiota, minkä takia siinä päädyttiin vaihtamaan toimitusjohtaja. Uusi toimitusjohtaja päätti ensitöikseen selvittää asiakkaiden kannattavuuden.

Ensimmäiseksi sovittiin perusteista jakaa kustannukset aiheuttamisperustein. Tuotekustannukset oli helppo jakaa, mutta varastointi-, keräily-, lähetys-, laskutus-, myynti-, markkinointi-, tilaustenvastaanotto-, hallinto- ym kulujen kanssa syntyikin kiistaa. Myyjät olivat asiakkaittensa puolella ja toteamus ”ei minun asiakkaan tarvitse tuota” oli varsin yleinen. Keskustelun tuloksena löytyi kuitenkin asioita ja toimintoja, joita ei oikeastaan kukaan tarvinnut eli jotka voitiin lopettaa, tehdä toisin tai yhdistää muihin toimintoihin – syntyi kustannussäästöjä. Tämän sivutuloksen lisäksi toki syntyivät myös kustannuksen jakoperusteet.

Kustannukset jaettiin siis asiakkaille ja laskettiin asiakaskohtainen tulos. Asiakkaiden kannattavuus kuvattiin matriisilla (kuva 14), jossa pystyakselina oli asiakkaan kannattavuus ja vaaka-akselina ostovolyymi.

Mielenkiintoinen havainto oli mm sellainen, että kaksi asiakasta, joiden oli kuviteltu olevan yhtä kannattavia (sama liikevaihto ja sama kate) olivat aivan eri kannattavuusryhmissä – toinen ryhmässä 1 ja toinen ryhmässä 10.  Ryhmän 1 asiakas osti vakiotuotteita pitkällä toimitusajalla isoissa erissä, kun taas ryhmän 10 asiakas osti 5 – 7 kertaa viikossa, pienissä erissä – jopa yksittäisiä tuotteita – ja paljon erikoismittaa, joka vaati työstämistä, aikaa ja aiheutti hukkaa. Lisäksi yritys (yrittäjä) vei myynnin aikaa seurustelussa.

Toimenpiteitä:

  • Ryhmät 1 ja 2 suojattiin kilpailijoilta. Näille asiakkaille kehitettiin lisää arvoa, jotta ne sitoutuisivat vieläkin tiukemmin.
  • Ryhmät 3 – 6; kehitettiin omia prosesseja asiakkaiden toimintaan paremmin sopiviksi, lyhennettiin koneiden asetusaikoja ja muutettiin tuotevalikoimaa erityisesti erikoistuotteiden osalta.
  • Ryhmät 10 ja 13; opetettiin asiakkaita ostamaan eli kehitettiin asiakkaitten suunnitteluprosesseja niin, että asiakkaat itse hyötyivät selvästi (eräällä ryhmällä luon mahdollisuus kasvattaa liikevaihtoa 60%). Samalla suunnittelu auttoi myös yrityksen omia prosesseja.
  • Muut ryhmät tehtiin hinnoittelulla yms sellaisiksi, että jokainen kauppa oli kannattava (aiheutti joukon asiakasmenetyksiä)

 

     

Arvokokemus 18

Asiakkaiden valinta 05
10.03.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle Artikkeli jatkuu

Asiakastyytyväisyys

Asiakastyytyväisyyttä analysoitaessa asiakkaittain saadaan selville asiakasprosesseihin tyytyväiset asiakkaat, mikä on arvokasta tietoa palvelualoilla. Tuotetyytyväisyyttäkin voidaan selvitellä, mutta lähinnä tällöin vastaukset kertovat huonoista puolista – onko niitä vai ei.

Asiakastyytyväisyyskyselyt ovat yleensä hyvin epäluotettavia. Itse epäilen niitä suuresti. Otanta ei ole hallinnassa, vastaajat eivät vastaa asiakaskunnan profiilia keskimäärinkään. Asiakas vastaa usein tarkoitushakuisesti tai niin, kuin kokee olevan sosiaalisesti oikein. Kysymyksiin on vaikea vastata ja niitä ei asiakas aina ymmärrä samalla tavalla kuin kyselyn laatia. Vastaus voi johtua jostain sanavalinnasta – palvelussa käytetty eri sanaa kuin kyselyssä. Asiakastyytyväisyyskyselyissä saadaan tietoa siitä, onko asiakas tyytymätön ja mahdollisesti jopa sen, mistä hänen tyytymättömyytensä johtuu. Parannusehdotuksia ja ideoita ei saada juuri koskaan.

On selvitettävä eri asiakasryhmien tyytyväisyys – todellinen tyytyväisyys eikä vaan jonkun hallitsemattoman kyselyn tulos. Tämä vaatii usein syvällisiä keskusteluja asiakkaitten kanssa, laajoja kyselyjä ja pitkäjänteistä oppimista. Tyytyväisyysselvityksissä on etsittävä vastaus myös siihen, mitkä prosessin osat tuottavat tyytyväisyyttä, mitkä tyytymättömyyttä ja miksi.

Asiakastyytyväisyys – erityisesti tyytyväisyys- ja tyytymättömyystekijöiden selvittäminen asiakasprosessin kaikissa vaiheissa erikseen auttaa yritystä kehittämään laadukkaita ja tasalaatuisia prosesseja, joihin asiakas voi luottaa – ja joista muodostuu alalle laadun standardeja.

 

Strateginen asiakkuus

Asiakkuuksia tulee miettiä myös laajemmassa yhteydessä. Joku asiakas voi olla maineeltaan sellainen, että heille toimittavia yrityksiä pidetään laadukkaina, toiset taasen reitti päästä markkinoille, kolmas perusvolyymin takaaja jne. Asiakkuuksia onkin syytä miettiä myös laajemmassa perspektiivissä ja ottaa avainasiakasryhmäksi myös ne, joiden asiakkuudella on suuri vaikutus yrityksen onnistumiseen..

 

Referenssiarvo

Monissa tutkimuksissa on luotettavuus todettu avaintekijäksi asiakkaan ostopäätöksessä. yrityksen Maine onkin yksi Arvokokemuksen ja siten asiakkaan valintapäätöksen päätekijöistä.

Uudelle yritykselle ja uudella alalla ovat alalla arvostetut asiakkaat tärkeitä referenssejä tukemaan kuvaa luotettavuudesta. Suositteluilla ja arvostettujen ihmisten mielipiteillä on suuri vaikutus erityisesti asiakkaitten ensiostoksiin – ensimmäiseen yhteydenottoon.

Erityisesti silloin, kun yritys kaipaa uskottavuutta, luotettavuutta tai muutoin asiakkaat epäröivät yrityksen tuotteiden ja palvelujen käyttöä, auttavat ns. referenssiasiakkaat eli alallaan tunnetut yritykset, joita muut potentiaaliset asiakkaat arvostavat eli ”Jos he ostavat, niin miksi emme mekin sitten …”

 

Oppimisarvo

Jotkut yritykset aiheuttavat muita useammin hankaluuksia (?), vaikeita tilanteita, reklamaatioita, tavaroita palautetaan, laatu ei riitä tms. Tällaiset ”hankalat” asiakkaat ovat usein sellaisia, että heidän prosessinsa eivät sovi yrityksen omiin prosesseihin, he eivät ole yritykselle – yleensä yrityksen oman suoritustason takia - sopivia asiakkaita. Monet näistä asiakkaista ovat kuitenkin myös mahdollisuuksia kehittää yrityksen prosesseja aivan uudelle tasolle, kehittää laatua ja joskus jopa aivan uusia tuotteita ja palveluja ja siinä samassa sisäisiä prosesseja. Tällaiset asiakkaat voivat toimia erinomaisina opettajina ja kehittäjinä – parhaassa tapauksessa jopa yrityksen kanssa tiiviissä yhteistyössä.

On usein asennoitumiskysymys koetaanko joku asiakas hankalana, vaikeana, kiusallisena – vaiko opettavaisena asiakkaana. Kun yrityksen asiakasvalinta alkaa hahmottua, on yksi erinomainen tapa kehittää toimintoja ja prosesseja käytännössä valita mukaan tällainen haastava asiakas tai pari ja hoitamalla haastavaa asiakkuutta parhaalla mahdollisella, asiakkaan vaatimalla tasolla pyrkien asiakkaan näkökulmasta erinomaisuuteen. Se vaatii ponnistelua, voimistelua, asennetta, kehittämistä, venymistä ja joustamista – ja tuottaa oppimista. Se voi olla lyhytnäköisesti tappiollista, mutta tulla oppimisen kautta moninkertaisesti korkojen kanssa takaisin kilpailuetuina ja uusina asiakkaina.

Oppimista edistäväksi asiakkaaksi kannattaa valita sellaisia asiakkaita, joiden suoritus- ja vaatimustaso ovat erittäin korkea. Asiakkaan vaatimuksiin pitää pyrkiä sitten vastaamaan – tavoitteena ylittää ne -  ja siten, että samalla kehitetään yrityksen prosesseja, jotta paremman arvon tuottaminen tulisi osaksi tavallisia prosesseja – kannattavasti.

Oppimisen kannalta ei kuitenkaan kannata valita alan tärkeimpiä tai suurimpia asiakkaita vaan ”säästää” nämä siihen asti, että opittu on käytännössä.

 

Tulevaisuuden potentiaali ja riskit

Koska yritystoiminnalta edellytetään jatkuvuutta ja yritys kehittää asiakaslähtöisyyttä, on perusteltua etsiä sellaisia asiakkaita, joiden asiakkuus olisi paras yritykselle tulevaisuudessa. Tällaisia asiakkaita ovat usein ne, jotka jo ostavat yritykseltä, mutta joiden osto-osuus ei ole kovin iso. Samoin asiakkaat, joiden kasvu on poikkeuksellisen voimakasta (yritys itse tai koko toimiala).

Erittäin kannattavaa, kehittävää ja hyödyllistä olisi päästä mukaan jollekin voimakkaasti kasvavalle alueelle. Tulevaisuuden kehitystä ja trendejä tulee seurata tai mieluummin ennakoida monilla tavoilla. Jos mahdollista, tulevaisuuden trendejä tulisi pyrkiä itse kehittämään (tuotteet ja palvelut, esilläolo, referenssit jne). Usein löytyy asiakkaita, joilla on uusia ja kenties suuria suunnitelmia, jotka saattavat olla tulevaisuuden luojia ja uuden kehittäjiä. Näiden mukaan ja kehittämisessä auttamaan kannattaa mennä, jos vain se on mahdollista resurssit ja asiakkaan halukkuus sen sallivat. On kuitenkin varottava haihattelijoita, epärealistisia ajatuksia – jopa epätoivoisia asiakasyrityksen pelastusoperaatioita – monessa houkuttelevassa tulevaisuudessa piilee isoja riskejä. Jos siis et ole varma asiakkaan ideoiden ”kantavuudesta”, mutta asia kiinnostaa, lähde mukaan vain sellaisella panostuksella, jonka menettämiseen yritykselläsi on varaa – ellei oma tilanteesi ole kriittinen.

Riski voi syntyä myös siitä, että yhdellä tai parilla asiakkaalla on dominoiva osuus yrityksen myynnistä – on myös yhden asiakkaan yrityksiä. Tällöin hengitetään täysin asiakkaan tahdissa.

Keiden arvotuotantoa voimme kehittää eniten:

Kun asiakkaita ja heidän arvotuotantoaan opitaan tuntemaan paremmin, tulee selvittää ne asiakkaat, joiden arvotuotantoon eli asiakkaan asiakkailleen kehittämään arvoon, yritys voi tuoda eniten lisää arvoa, auttaa prosessin osissa tai kehittää niitä. Tällaisille yrityksille on asiakkaan kokeman arvon kehittäminen ja osoittaminen kaikkein helpointa. Usein on käytännössä kysymys siitä, keille yritys voi antaa käyttöön sellaista osaamista, jota ei muilla ole.

Näissä tilanteissa asiakassuhde kehittyy usein tiiviiksi ja kannattavaksi.
 

     

Arvokokemus 17

Asiakkaiden valinta 04
9.02.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle Artikkeli jatkuu

Myyntikate

Myyntikate – myyntihinnan ja tuotanto-/hankintakustannusten erotus – kuvaa sitä, mitä kauppa tai asiakkuus tuo kattamaan yrityksen muita kuin tuotantokustannuksia. Se kuvaa mielestäni jo hieman paremmin asiakkuuden merkitystä, mutta ei välttämättä hyvyyttä tai arvoa yritykselle.

Kokemukseni mukaan kaksi asiakasta voi ostaa samalla euromäärällä ja tuoda katetta yhtä monta euroa – näyttää siis myyntikatteen (euroissa ja prosenteissa) perusteella yhtä hyviltä – mutta tuotevalikoiman, ostokäyttäytymisen yms tekijöiden takia niiden kannattavuudessa yritykselle voi olla suurikin ero.

Asiakkuuden lujuus

Jos asiakas haluaa olla yrityksen asiakkaana, arvostaa sitä ja on valmis jopa jonkin asteisiin myönnytyksiin hyvän asiakassuhteen ylläpitämiseksi, kokee asiakas saavansa jotain arvostamaansa yrityksestä. Tällöin asiakassuhdetta voidaan kutsua lujaksi. Asiakassuhteen lujuus voi toki perustua myös yrityksen kehittämiin, sitoviin elementteihin kuten sopimuksiin, takuuehtoihin, toimittajanvaihtokustannuksiin tms, jolloin lujuus on enemmänkin pakotettua. Tällöin on olemassa vaara, että asiakas menetetään heti, kun hän löytää mahdollisen vaihtoehdon kohtuu kustannuksin ja vaivannäöin.

Asiakassuhteen lujuus voi perustua asiakkaan kokemaan hyötyyn – Arvokokemukseen, sen ainutlaatuisuuteen tai paremmuuteen kilpailijoihin verrattuna. Tekijänä voivat olla myös henkilösuhteet tai prosessien sopivuus toisiinsa. Myös paikallisuus, yhteinen historia tai tottumus voivat lujittaa asiakassuhdetta. Vahvoja vaikuttajia ovat myös osaaminen, kulttuuri, asiakastyytyväisyys ja koettu arvo

samoin kuin kohtaamisten laajuus ja määrä molemmissa organisaatioissa. Tämän tyyppiset asiakkuuden lujuuden tekijät luovat vapaaehtoista lujuutta eli asiakas haluaa olla kyseisessä suhteessa.

Asiakassuhteen lujuus voi perustua myös yrityksen kehittämiin sidoksiin. Tällaisia sidoksia ovat tyypillisesti juridiset ym sopimuksiin perustuvat sidokset, tekniset sidonnaisuudet, taloudellinen riippuvuus, maantieteellinen tai aikaan sidottu sidonnaisuus, yrityksen tuotteet ja palvelut saattavat olla ainoa käytännön vaihtoehto, hankintojen merkitys asiakkaalle on hyvin pieni, toimittajan vaihto saattaa olla asiakkaalle kiusallinen, hankala tai kallis. Nämä sidonnaisuudet ovat usein luonteeltaan pakkolujuutta tuottavia ja siten sellaisia, että asiakassuhde saattaa katketa heti, kun tämä sidos lakkaa vaikuttamasta.

Asiakasuskollisuus

Hyvin lähellä asiakkuuden lujuutta on asiakkaan uskollisuus – tekijä, joka kuvaa parhaiten yrityksen onnistumista.

Samoin kuin asiakassuhteen lujuudessa, asiakasuskollisuudessakin on vapaaehtoista ja pakollista uskollisuutta.

Uskollisuus voi kuvata asiakkaan halua, sidosta tai – yleisimmin – asiakkaan Arvokokemusta yhtiön tarjonnasta.

Asiakasuskollisuutta tulee mitata. Tulee myös muistaa, että paljon ostava asiakas ei aina ole uskollinen – hän saattaa ostaa enemmän, merkittävämpiä tuotteita tai kasvavasti kilpailijalta.

Kun saadaan selville uskollisimmat asiakkaat, tulee selvittää uskollisuuden taustat – miksi asiakas on uskollinen, minkälainen asiakas on ja miten uskollisuus toimii samankaltaisilla asiakkailla.

Osto-osuus

Jos asiakas ostaa suurimman osan niistä tarpeista, jotka yritys voi tyydyttää, ko yritykseltä, on yrityksen asiakkaalta saama osto-osuus suuri ja asiakassuhteessa hyviä piirteit’ myös yritykselle.

Mutta osto-osuuden suhteen tulee olla tietoinen oikeasta osuudesta. Se, että asiakas ostaa yritykseltä useasti tai yrityksen mittapuun mukaan ostovolyymi on suuri, ei tarkoita välttämättä, että asiakas olisi keskittänyt hankintoja yritykseen. Yrityksen osuus hankinnoista voi olla melko pienikin – ainakin verrattuna siihen, mitä se voisi parhaimmillaan olla.

Asiakkuuden kesto:

Yleensä asiakkuuden kesto kertoo asiakkuuden lujuudesta ja asiakkaan kokemasta arvosta – mitä pitempikestoinen asiakassuhde, sitä parempi. Asiakkaita, heidän ostokäyttäytymistään kannattavuuttaan yms seikkoja kannattaisi tarkastella myös jakamalla asiakkaat ryhmiin; kanta-asiakkaat eli pitkäaikaiset asiakassuhteet, keskipitkät asiakassuhteet, satunnaiset asiakkaat, juuri saadut asiakkaat, menetetyt asiakkaat, ei meiltä ostavat asiakkaat, jne eli seurata eri vaiheita ja erilaisia asiakkaita.

 

Hyvä ”kemia”:

On myös tärkeätä selvittää, keiden asiakkaitten kanssa yhteistyö sujuu parhaassa hengessä, keiden kanssa yrityksen henkilöstö viihtyy ja keiden asiakkaitten henkilöstö viihtyy yrityksen henkilöstön kanssa. Hyvä ”kemia” kuvaa usein hyvin keskinäistä asennetta ja helpottaa oleellisesti syvemmän yhteistyön kehittämistä.

Hyvä kemia voi riippua myös vain yhdestä henkilöstä – myyjästä tai ostajasta ja usein heidän keskinäisestä suhteestaan lähes riippumatta kilpailutilanteesta muutoin.
 

     

Arvokokemus 16

Asiakkaiden valinta 03
3.02.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle

Lista erilaisia tapoja määritellä asiakkaan kannattavuus ja merkitys yritykselle jatkuu. Tärkeää on kuitenkin vain se, että yrityksessä ryhmitellään ja valitaan asiakkaat jollain perusteella.

Myyntikate

Myyntikate – myyntihinnan ja tuotanto-/hankintakustannusten erotus – kuvaa sitä, mitä kauppa tai asiakkuus tuo kattamaan yrityksen muita kuin tuotantokustannuksia. Se kuvaa mielestäni jo hieman paremmin asiakkuuden merkitystä, mutta ei välttämättä hyvyyttä tai arvoa yritykselle.

Kokemukseni mukaan kaksi asiakasta voi ostaa samalla euromäärällä ja tuoda katetta yhtä monta euroa – näyttää siis myyntikatteen (euroissa ja prosenteissa) perusteella yhtä hyviltä – mutta tuotevalikoiman, ostokäyttäytymisen yms tekijöiden takia niiden kannattavuudessa yritykselle voi olla suurikin ero.

 

Asiakkuuden lujuus

Jos asiakas haluaa olla yrityksen asiakkaana, arvostaa sitä ja on valmis jopa jonkin asteisiin myönnytyksiin hyvän asiakassuhteen ylläpitämiseksi, kokee asiakas saavansa jotain arvostamaansa yrityksestä. Tällöin asiakassuhdetta voidaan kutsua lujaksi. Asiakassuhteen lujuus voi toki perustua myös yrityksen kehittämiin, sitoviin elementteihin kuten sopimuksiin, takuuehtoihin, toimittajanvaihtokustannuksiin tms, jolloin lujuus on enemmänkin pakotettua. Tällöin on olemassa vaara, että asiakas menetetään heti, kun hän löytää mahdollisen vaihtoehdon kohtuu kustannuksin ja vaivannäöin.

Asiakassuhteen lujuus voi perustua asiakkaan kokemaan hyötyyn – Arvokokemukseen, sen ainutlaatuisuuteen tai paremmuuteen kilpailijoihin verrattuna. Tekijänä voivat olla myös henkilösuhteet tai prosessien sopivuus toisiinsa. Myös paikallisuus, yhteinen historia tai tottumus voivat lujittaa asiakassuhdetta. Vahvoja vaikuttajia ovat myös osaaminen, kulttuuri, asiakastyytyväisyys ja koettu arvo

samoin kuin kohtaamisten laajuus ja määrä molemmissa organisaatioissa. Tämän tyyppiset asiakkuuden lujuuden tekijät luovat vapaaehtoista lujuutta eli asiakas haluaa olla kyseisessä suhteessa.

Asiakassuhteen lujuus voi perustua myös yrityksen kehittämiin sidoksiin. Tällaisia sidoksia ovat tyypillisesti juridiset ym sopimuksiin perustuvat sidokset, tekniset sidonnaisuudet, taloudellinen riippuvuus, maantieteellinen tai aikaan sidottu sidonnaisuus, yrityksen tuotteet ja palvelut saattavat olla ainoa käytännön vaihtoehto, hankintojen merkitys asiakkaalle on hyvin pieni, toimittajan vaihto saattaa olla asiakkaalle kiusallinen, hankala tai kallis. Nämä sidonnaisuudet ovat usein luonteeltaan pakkolujuutta tuottavia ja siten sellaisia, että asiakassuhde saattaa katketa heti, kun tämä sidos lakkaa vaikuttamasta.

 

Asiakasuskollisuus

Hyvin lähellä asiakkuuden lujuutta on asiakkaan uskollisuus – tekijä, joka kuvaa parhaiten yrityksen onnistumista.

Samoin kuin asiakassuhteen lujuudessa, asiakasuskollisuudessakin on vapaaehtoista ja pakollista uskollisuutta.

Uskollisuus voi kuvata asiakkaan halua, sidosta tai – yleisimmin – asiakkaan Arvokokemusta yhtiön tarjonnasta.

Asiakasuskollisuutta tulee mitata. Tulee myös muistaa, että paljon ostava asiakas ei aina ole uskollinen – hän saattaa ostaa enemmän, merkittävämpiä tuotteita tai kasvavasti kilpailijalta.

Kun saadaan selville uskollisimmat asiakkaat, tulee selvittää uskollisuuden taustat – miksi asiakas on uskollinen, minkälainen asiakas on ja miten uskollisuus toimii samankaltaisilla asiakkailla.

 

Osto-osuus

Jos asiakas ostaa suurimman osan niistä tarpeista, jotka yritys voi tyydyttää, ko yritykseltä, on yrityksen asiakkaalta saama osto-osuus suuri ja asiakassuhteessa hyviä piirteit’ myös yritykselle.

Mutta osto-osuuden suhteen tulee olla tietoinen oikeasta osuudesta. Se, että asiakas ostaa yritykseltä useasti tai yrityksen mittapuun mukaan ostovolyymi on suuri, ei tarkoita välttämättä, että asiakas olisi keskittänyt hankintoja yritykseen. Yrityksen osuus hankinnoista voi olla melko pienikin – ainakin verrattuna siihen, mitä se voisi parhaimmillaan olla.

 

Asiakkuuden kesto:

Yleensä asiakkuuden kesto kertoo asiakkuuden lujuudesta ja asiakkaan kokemasta arvosta – mitä pitempikestoinen asiakassuhde, sitä parempi. Asiakkaita, heidän ostokäyttäytymistään kannattavuuttaan yms seikkoja kannattaisi tarkastella myös jakamalla asiakkaat ryhmiin; kanta-asiakkaat eli pitkäaikaiset asiakassuhteet, keskipitkät asiakassuhteet, satunnaiset asiakkaat, juuri saadut asiakkaat, menetetyt asiakkaat, ei meiltä ostavat asiakkaat, jne eli seurata eri vaiheita ja erilaisia asiakkaita.

 

Hyvä ”kemia”:

On myös tärkeätä selvittää, keiden asiakkaitten kanssa yhteistyö sujuu parhaassa hengessä, keiden kanssa yrityksen henkilöstö viihtyy ja keiden asiakkaitten henkilöstö viihtyy yrityksen henkilöstön kanssa. Hyvä ”kemia” kuvaa usein hyvin keskinäistä asennetta ja helpottaa oleellisesti syvemmän yhteistyön kehittämistä.

Hyvä kemia voi riippua myös vain yhdestä henkilöstä – myyjästä tai ostajasta ja usein heidän keskinäisestä suhteestaan lähes riippumatta kilpailutilanteesta muutoin.

 

Lista jatkuu seuraavassa osassa

 

     

Arvokokemus 15

Asiakkaiden valinta 02
15.01.2015

Miten määritellä asiakkaan arvo ja tärkeys yritykselle

Oikeita asiakasryhmiä ovat siis ne asiakkaat, jotka arvostavat yrityksen tuotteen tai palvelun tuomaa hyötyä kilpailijoiden tarjoamia enemmän. Teoreettisesti ajatellen yrityksen pitäisi ensin valita joku tai jotkut asiakasryhmät kohteekseen, tutustua heidän maailmaansa ja kehittää oman osaamisensa pohjalta juuri näille ryhmille kehitettyjä hyötyjä (erityisesti uudet yritykset). Käytännössä yrityksellä on jo asiakkaita, joten asiakasryhmittelyn tulisikin alkaa nykyisen asiakaskunnan analysoinnilla – mitä asioita eri ryhmät (ja millaiset) arvostavat yrityksen tarjonnassa, miksi ja minkälaiset asiakkaat ovat arvokkaimpia yritykselle jne.

Tässä luvussa on tarkoitus esitellä eräitä perusteluja määritellä yrityksen kannalta arvokkaimpia asiakasryhmiä, joista asiakaslähtöisyys kannattaisi aloittaa.

Yrityksen kannattaa määrittää asiakkuuden arvon mittarit omista lähtökohdistaan (mieluiten asiakkaalle tuotettavasta lisäarvosta tai mahdollisuuksista siihen).

Määrittele siis asiakkaan arvokkuuden kriteerit yrityksesi kannalta jollain valitsemallasi tavalla tai niiden yhdistelmällä (tässä esitellään yleisimpiä) ja analysoi näin esiin tulevia ryhmiä niiden yhteisten tekijöiden selvittämiseksi.

Hyvä asiakkuus on sellainen, että sekä asiakas että yritys kokevat suhteen palkitsevana, asiakas kokee saavansa arvoa, arvo syntyy kokonaisuudessaan asiakkaan kokemuksista suhteessa hänen odotuksiinsa (arvosuhteessa) ja asiakkaan ja yrityksen arvotuotantoprosessit sopivat yhteen ja täydentävät toisiaan

Asiakkuutta kannattaa tarkastella erityisesti asiakkuuden elinkaaren eri vaiheissa ja asiakkuutta kokonaisuutena – kauppakohtainen tarkastelu johtaa useimmiten harhaan.

Kuva 7     Asiakkuuden arvon tekijät

Arvokuutio eli kolme asiakaskannattavuuteen vaikuttavaa tekijää (kuva 7):

·      asiakkuuden volyymi; kuvaa parhaiten myynnin määrä, joko euro- tai kappalemääräisenä myyntinä

·      asiakkuuden tehokkuus kuvaa sitä, miten tehokkaasti asiakas kyetään hoitamaan. Käytännössä tämä tarkoittaa asiakkuuden hoidosta jäävää katetta, joka syntyy, kun myyntituotoista vähennetään asiakkuuteen liittyvät kustannukset. Mitä tehokkaammin asiakkuus kyetään hoitamaan, sitä suuremmaksi asiakaskohtainen kate muodostuu

·      asiakkuuden kesto vaikuttaa merkittävästi asiakkuuden kokonaisarvoon; ei ole yhdentekevää kertyykö asiakkaalta katetta kahden vai kahdenkymmenen vuoden ajan.

Tässä erilaisia tapoja määritellä asiakkaan kannattavuus ja merkitys yritykselle. Tärkeää on kuitenkin vain se, että yrityksessä ryhmitellään ja valitaan asiakkaat jollain perusteella.

 

Myyntivolyymi

Myyntivolyymi – euroina tai kappaleina, tonneina tms – on yleisin mittari asiakkuuden merkittävyydelle. Volyymi kuvaakin toiminnan suuruutta. Volyymi on merkittävä tekijä esimerkiksi silloin, kun tuotanto vaatii suuret kiinteät investoinnit ja volyymi on kannattavuuden perusedellytys. Tai esimerkiksi kaupanalalla ostoehdot ja erityisesti ne lisäbonukset riippuvat useimmiten volyymistä. Alihankkijat ja muut yhteistyökumppanit arvostavat volyymiä.

Volyymiä pidetään usein myös vakavaraisuuden ja kannattavuuden kuvaajana, joskin perusteetta. Tosin markkinaosuuden kasvun on todettu useissa tapauksissa kasvattavan myös kannattavuutta - mutta ei läheskään aina. Kannattavuus riippuu muista seikoista enemmän.

Asiakkuuden arvon kuvaajana volyymi on kuitenkin usein harhaanjohtava johtuen juuri siitä, että volyymi voidaan hankkia niin monilla eri tavoilla; se voi olla pitkäaikaisen historian tulos, alennusten aikaansaama, projektikohtainen tai arvoon perustuva – mutta perusteet pitäisi tietää

Tärkeätä on tällöin ymmärtää myös, miksi asiakkaat ostavat paljon, miten he kokevat saamansa arvon ja onko osuutemme asiakkaan ostoista merkittävä.

 

Ostofrekvenssi

Jos asiakas ostaa yritykseltä usein, merkitsee se jo sinällään, että on olemassa jotain asiakkaan kokemaa arvoa, joka saa asiakkaan asioimaan yrityksen kanssa. Tällöin on tärkeätä selvittää asiointikertojen säännöllisyys, miksi asiakas asioi yrityksessä ja miksi usein, miten ostot yrityksestä suhtautuvat asiakkaan muihin ostoihin, mitä tuotteita tai palveluja hän ostaa ja miksi juuri niitä  jne, Ostojen tiheys voi johtua myös kertaostojen pienuudesta, ja siksi tulee analysoida asiakkaan ostokäyttäytymistä samoin kuin asiakkuuden kannattavuutta.

Lista jatkuu seuraavassa osassa

 

     

Arvokokemus 14

Asiakkaiden valinta 01
01.01.2015

Kun kysyn yrittäjiltä ja johtajilta, kuka on heidän asiakkaansa, saan liian usein vastaukseksi ”kaikki” – kaikki kuluttajat tai kaikki yritykset. Kuitenkin ihminen tekee päätöksensä subjektiivisesti, omista lähtökohdistaan, oman Arvokokemuksensa perusteella. Tämä selittää myös sen, että tuote tai palvelu on usein kaikille tarkoitettu kompromissi, joka ei siksi anna erityisen suurta hyötyä kenellekään tai on liian kallis.

Asiakkaiden ryhmittely on erittäin yleisesti yrityksissä todella huonoa – jako yrityksiin ja kuluttajiin, tai isoihin ja pieniin, tai miehiin ja naisiin tai …Nämä ns demografiset tekijät kertovat varsin vähän asiakkaan tarpeista tai tavasta ostaa ja hyödyntää tuotetta tai palvelua.

Asiakkaat tulisi ryhmitellä sen mukaan, mitä tarpeita heillä on ja erityisesti, mitä hyötyjä he kokevat ja miten. Kutsun tätä hyötyperusteiseksi ryhmittelyksi. Tällöin saadaan tuote ja palvelu kehitettyä sellaiseksi, että se ”osuu” näiden asiakkaiden tarpeisiin, mutta niin, että ei ole turhia (lue hintaa nostavia) ominaisuuksia. Myös viestintä saadaan tarkemmaksi ja se puhuttelee asiakkaita selvästi paremmin eli hyötyinä asiakkaalle paremmat tuotteet ja kiinnostavampi viestintä, yritykselle helpompi saada kauppaa ja kunnon hinta vähemmällä, mutta tehokkaammalla viestinnällä.

 

Miksi asiakkaat kannattaa ja pitää ryhmitellä

Asiakkaan Arvokokemuksen kehittämisen ensimmäinen ja kovin yleinen este on se, että asiakaskuntaa ei ole ryhmitelty kunnolla. Yleensä jako on kuluttajiin ja yrityksiin, joskus vielä erityyppisiin yrityksiin. Kun asiakkaitten ryhmittelyä ei tehdä kunnolla, johtaa se tuotteitten ja palvelujen yleisluonteisuuteen – kaikkea kaikille eli ei juuri mitään erityistä kenellekään. Liian suuret ja arvostuksiltaan epähomogeeniset asiakassegmentit johtavat siihen, että tuotteisiin ja palveluihin on yritettävä ympätä kaikkien mahdolliset tarpeet täyttäviä ominaisuuksia, mikä johtaa aina kompromisseihin. Kompromissit laimentavat hyötyjä, johtavat ympäripyöreään (ei oikeastaan ketään puhuttelevaan) viestintään ja nostavat kustannuksia - ja siten myös hintaa ilman, että asiakkaan Arvokokemus kasvaisi.

Asiakkaat tulisi segmentoida ryhmiin, joihin kuuluvilla olisi Arvokokemukset mahdollisimman samanlaiset, johon kuuluvien toivomat hyödyt olisivat samat ja johon kuuluvien kokemat uhraukset olisivat mahdollisimman samanlaisia – hyötyperusteinen asiakasryhmittely.

Tällöin olisi mahdollista kehittää hyödyt äärimmilleen kompromisseja tekemättä, jolloin asiakkaat todella kokisivat ”WOW-tunteen”. Kun tuotteessa ja palvelussa on ne ominaisuuksien tuomat hyödyt, jotka merkitsevät asiakkaalle eniten – ja vain ne hyödyt eikä huomiota ja ymmärrystä sotkevia ja hintaa nostavia, turhia asioita, on asiakkaan myös helpompi mieltää tuote tai palvelu erinomaiseksi.  Hyödyt ikään kuin osuvat tarkemmin ja merkitsevät asiakkaalle enemmän.

Myös viestintä tulee selkeämmäksi - harvempien, mutta merkittävämpien hyötyjen esiintuominen on helpompaa ja toteutuu selkeämpänä, viestintätavat ja mediat on helpompi valita oikealle, valitulle ja kapealle asiakasryhmälle hukkaan menevän osuuden pienentyessä selvästi.

Myös myyminen on hyötyperusteiselle asiakasryhmälle helpompaa – päättäjät helpompi löytää, argumentit hiottavissa pureviksi, hintaan suhtautuminen on samankaltaista ja myynnin kulku on usein samantyyppistä. Täsmäkeinoja on helpompi kehittää.

Monet yritykset haluavat asiakkaikseen kaikki peläten, että asiakasvalinta ei tuo riittävästi asiakkaita, eivätkä siksi voi toimia asiakaslähtöisesti. Tämä valitsemattomuuden aiheuttama ”kannattamattomuus” saattaa kuitenkin johtua siitä, että ei-asiakaslähtöinen toiminta ei tuota niin paljoa asiakasta kohtaan kuin aito asiakaslähtöisyys tuottaisi. Erityisesti Suomessa - johtuen pienestä väestöstä ja siksi pienestä asiakaskunnasta – ei uskalleta erikoistua tai valita tiettyjä asiakasryhmiä, koska pelätään, että asiakkaiden määrä ei riitä kannattavaan toimintaan.

Toisaalta aito asiakaslähtöisyys edellyttää kapeiden, arvostuksiltaan ja käyttäytymiseltään homogeenisten segmenttien löytämistä ja tarjonnan kehittämistä tämän segmentin tarpeisiin.

Suomessa tämä ristiriita on ratkaistu onnistuneesti yleensä kahdella eri tavalla; joko yritys toimii kapealla segmentillä, mutta maailmanlaajuisesti, tai kotimaassa ja usealla segmentillä rinnakkain, kehittäen tarjontansa segmenteittäin kunkin segmentin mukaan. Jälkimmäisen perustana useimmiten onnistunut tuotteen tai palvelun modulointi, jolloin asiakasryhmäkohtainen tuotteen tai palvelun räätälöinti on helppoa ja kustannustehokasta.

Tärkeintä on valita asiakkaat – yritykselle sopivat ja tarjoamasta eniten hyötyvät – ja keskittyä heihin.

Yrityksen tämän hetkiset asiakkaat ovat yleensä keskenään erilaisia. Asiakkaitten kokema yrityksen tuottama arvo poikkeaa toisistaan, asiakkaat käyttäytyvät eri tavoin, toiset ovat suurempia kuin toiset, toiset taas uskollisempia kuin toiset. Yrityksen tuleekin nyt selvittää ne asiakasryhmät, jotka ovat yrityksen näkökulmasta parhaat nyt ja ennen kaikkea tulevaisuudessa. Sen jälkeen on selvitettävä, miksi ko asiakkaat ostavat yritykseltä, ja miten nämä asiakasryhmät voitaisiin kuvata tarkemmin, jotta heidät tunnistettaisiin ja samanlaisia voitaisiin hankkia lisää.

Jotkut yritykset kertovat toimivansa niin, että kehittävät omasta mielestään mahdollisimman hyvän tuotteen ja markkinoivat sitä kaikille. ”Kyllä hyvä tuote asiakkaansa löytää”. Jos myynti onnistuu, havaitaan ostajia analysoitaessa, että ostajat edustavat jotain hyötyperäistä segmenttiä – segmentointi on tapahtunut vaikka ilman yrityksenvalintaa. Näinkin voi löytää oikeat asiakasryhmät, mutta se on kallis tie ja osin myös sattumanvarainen. Nämä ostavat asiakkaat ovat usein löytäneet jonkun tuotteen tai palvelun tuoman hyödyn, mikä saa heidät ostamaan, mutta samalla osa ominaisuuksista ei tuo heille mitään hyötyä ja toisia hyötyjä kaivattaisiin – tuote tai palvelu ei ”osu” kunnolla.

 

       
Arvokokemus 13

Mitä asiakkaan Arvokokemus tarkoittaa
21.12.2014

Steve Jobsille usko integroituun toimintatapaan oli oikeudenmukaisuuskysymys. "Emme me tee näitä juttuja siksi, että olisimme kontrollifriikkejä", hän selitti. "Me teemme niitä, koska haluamme rakentaa suurenmoisia tuotteita, koska välitämme käyttäjistä ja koska haluamme ottaa vastuun koko kokemuksesta mieluummin kuin syytää sellaista roskaa, jota muut ihmiset tekevät."
Hän uskoi myös tekevänsä ihmisille palveluksen: "He tekevät täysillä sitä, mitä osaavat parhaiten, ja he haluavat meidän tekevän sitä, minkä me osaamme parhaiten. Heidän elämänsä on kiireistä. Heillä on muutakin tekemistä kuin miettiä, kuinka integroisivat tietokoneensa ja muut laitteensa."
(HS 9.10.2011 ”Tyly nero” kertoo Steve Jobsista)

Istupa hetkeksi miettimään erilaisia ostokokemuksiasi; mitä sellaisia hankintoja muistat, joissa se, mitä koit saavasi oli kovin vähän, verrattuna siihen, mitä jouduit maksamaan – tuntui siis kovin kalliilta. Mieti sitten tapauksia, joissa päinvastoin sait mielestäsi enemmän kuin jouduit maksamaan – tuntui kovin edulliselta verrattuna siihen, mitä sait.

Kalliita tapauksia voisivat olla esimerkiksi sellaiset palvelut, jotka maksavat paljon, mutta tulosta ei kunnolla havaitse (auton huolto) tai palvelutilanne on lyhytkestoinen (lääkäri). Kalliilta tuntuvat tuotteet tai palvelut, jonka hyötyä ei asiakas koe kovin isoksi tai ei näe tai ymmärrä hyötyä.

Tapauksia, joissa koit saavasi enemmän kuin maksoit, voisivat olla mm jonkun unelman täyttymys (matka, konsertti), palvelu, jossa saa myös henkistä tyydytystä (lähes sielunhoitajaksi koettu kampaaja). Aina kun koettu ja havaittu hyöty on merkittävä ja hinta siihen nähden kohtuullinen, tuntuu hankinta edulliselta.

Me ihmiset pyrimme tekemään tietoiset valintamme niin, että Arvokokemuksemme olisi mahdollisimman suuri. – että hinta-laatu-suhde olisi enemmänkin kuin kohdallaan.

Arvokokemus tarkoittaa sitä, että vertaamme saamaamme arvoa, hyötyä, ratkaisua tms sen hintaan ja muihin vaadittaviin uhrauksiin. Vertaamme siis sitä, mitä koemme henkilökohtaisesti saavamme siihen, mitä koemme joutuvamme uhraamaan - maksamaan, näkemään vaivaa ja ponnisteluja sen hankinnassa ja käytössä.

Yksi merkittävimmistä huomioista asiakkaan kokemassa arvossa on se, että se muodostuu järkiperusteiden (toiminnalliset ja taloudelliset seikat) lisäksi – ja useimmiten jopa enemmän - henkilökohtaisista tuntemuksista ja sosiaalisen ympäristömme paineesta.

Arvokokemuksen periaate on esitettynä kuvassa 1. Jokaiseen kuvan termiin tulisi löytää tekijöitä tai ainakin miettiä vaihtoehtoja ylivoimaisen Arvokokemuksen ja siten ylivoimaisen kilpailuedun kehittämiseksi.

Kuva 1:               Arvokokemus päätöspuntarissa

Porter toteaa kirjassaan Kilpailuetu (98): ”Yrityksen kilpailuetu pohjautuu asiakkaille tuotettavaan arvoon, joka on suurempi kuin sen aikaansaamiseen tarvittavat kustannukset. Arvo on se määrä, jonka ostajat ovat halukkaita maksamaan. Ylivertainen arvo perustuu joko siihen, että tarjottavat edut ovat samat kuin kilpailijoilla mutta hinta alhaisempi, tai siihen, että tarjotaan ainutlaatuisia etuja, jotka korvaavat reilusti hinnan korkeuden.”

Asiakas on aina ihminen – ei yritys B2B- (yritysten välisessä) kaupassakaan tee päätöksiä vaan sen henkilöstö – ihmiset. Ja ihmisillä on ihmisten tapa tehdä päätöksiä ja valintoja – ajatella ja tuntea kuin ihminen.

Ihminen (myös asiakkaana) tekee valintansa sen mukaan, miten hän kokee vaihtoehdon tuottavan hänelle arvoa suhteessa vaadittaviin uhrauksiin – on hän sitten kuluttaja tai yrityksen edustaja. Arvokokemus – arkikielessä sitä voidaan kutsua hinta-laatu-suhteeksi – kuvaa siis vaihtoehdon (tuotteen, palvelun tai ratkaisun) houkuttelevuutta, hyvyyttä, hyötyä tai merkitystä asiakkaalle.

Tuotteiden ja palvelujen elinkaaret lyhenevät, uusia innovaatioita syötetään markkinoille yhä nopeammassa tahdissa. Uusi ja erilainen tuote on markkinoilla harvoin pitkään uusi ja erilainen. yrityksen ja sen organisaation ketteryys joutuvat koville.

Tuotteen tai palvelun tulee olla haluttu, jolloin se on helppo myydä ja hinnoitella. Mutta sitä ei tapahdu ilman todellista lisäarvoa asiakkaalle. Asiakkaille on pystyttävä tarjoamaan jatkuvasti tuotteita, ratkaisuja ja palveluja, joita asiakas arvostaa oikeasti enemmän kuin kilpailevia vaihtoehtoja. Tämän on myös tapahduttava asiakkaan arvostamalla tavalla. Tämän toteuttaminen taasen edellyttää mahdollisuuksia toimia asiakaslähtöisesti; hankinta- ja tuotantokustannusten oltava oikeassa suhteessa asiakkaan kokemaan arvoon ja menetelmät ja keinot hyväksyttäviä – asiakas hakee parasta Arvokokemusta.

Nämä tekijät ja niiden merkitys korostuvat entisestään taantumassa – vain parhaat pärjäävät.

Miksi joitakin tuotteita tai palveluja jonotetaan, kun taas toisia ei mene kaupaksi millään? Miksi joistakin tuotteista ei asiakas ole valmis maksamaan juuri mitään, kun taas toisista jopa käsittämättömän paljon?

Mieti esimerkiksi erilaisien asuntojen, autojen, matkojen, vaatteiden yms yms ostamista – toiset ovat unelmia, toisia ei saa juuri mitenkään kaupaksi, toisista maksetaan suunnattomasti, kun toisista ei saa edes omiaan takaisin. Kysymys on asiakkaan Arvokokemuksesta. Arvokokemus muistuttaa arkikielen sanontaa ”hinta-laatu-suhde”; laadulla ymmärretään asiakkaan kokemaa saamista ja hinta kuvaa kaikkia koettuja uhrauksia.

Asiakkaalle tulee kehittää sellainen arvokokemus, että se on arvosuhteella mitattuna ylivoimainen ja asiakkaalle taloudellisesti realistinen.

Tämä luku on selkeä jatkumo edelliselle, asiakkaan tuntemista käsittelevälle luvulle. Kun asiakkaalle pyritään löytämään yhä suurempaa Arvokokemusta, perustuu se suurelta osalta asiakkaan maailman tuntemiseen (asiakkaan tunteminen) ja tämän tuntemisen ja yrityksen osaamisen luovaan yhdistämiseen. Arvokokemusta kasvatetaan toisaalta nykyisiä toimintoja, tuotteita ja palveluja kehittämällä ja toisaalta aivan uudenlaisia löytämällä.

Asiakkaan kokema arvo:

Drucker(29)

”Asiakkaat maksavat vain siitä, mille heillä on käyttöä ja mikä tuo heille arvoa”

”Jokainen, joka haluaa käyttää asiakkaan kokemaa arvoa strategiansa perustana, asettuu nopeasti ja miltei riskittömästi toimialansa toimijoiden kärkeen”

Porter (98)

Tuotteen arvo asiakkaalle riippuu myös siitä kuinka asiakas todellisuudessa käyttää yrityksen tuotetta, eikä välttämättä siitä, kuinka yritys on tarkoittanut sitä käytettävän (asennus, käyttö, huolto, väärään tarkoitukseen käyttäminen jne)

Kilpailussa

”On parempi, että meillä on tarjota kuluttajalle joku sellainen etu, mitä muilla ei ole, kuin olla hiukan parempi niissä ominaisuuksissa, jotka ovat kaikilla”

Asiakkaan Arvokokemuksen ymmärtäminen ja sen kehittäminen ylivertaiseksi onnistuu ymmärtämällä asiakkaan maailmaa, tarpeita, ongelmia, tavoitteita, haasteita ja haluja ja tarjoamalla hänelle ratkaisuja, joita asiakas arvostaa suuresti – myös suhteessa vaadittaviin uhrauksiin ja erityisesti kilpaileviin vaihtoehtoihin verrattuna – usein sellaisia, joita asiakas ei osaa pyytää tai odottaakaan.

Kilpailijoita suurempi asiakkaan Arvokokemus on kaikista kilpailustrategioista varmin ja toimivin. Sen rakentaminen tapahtuu siten, että, kun asiakkaat on valittu, selvitetään ja kuvataan ryhmäkohtaiset asiakkaan prosessit ja toteutetaan sen mukaiset yrityksen toimet. Jo tämän perusvaiheen huolellinen toteuttaminen tuo yritykselle suuresti kilpailuetua. Kilpailuasemaa suuresti vahvistavia keinoja ovat lisäksi – ja prosessia tukevia – asiakkaan arvosuhteen kuvaaminen ja kehittäminen, totuudenhetkianalyysi sekä arvokartan laatiminen oikean viestin kehittämiseen. Kaikki kolme viimeisintä tuottavat usein huimia ideoita ja strategioita erillisinäkin.

Jokaisessa suhteessa on ensimmäinen kerta. Jotta asiakas valitsisi meidät tällä tärkeällä kerralla, on hänen odotuksensa yrityksen tarjoaman ja tarjontatavan sekä luotettavuuden suhteen oltava houkuttelevat. On siis osattava rakentaa oikeankokoiset odotukset – houkuttelevat, mutta varmuudella toteutettavissa olevat.

Avainkysymyksiä ovat:

  • Ovatko asiakkaat kiinnostuneita yrityksen tuotteista tai palveluista ja valmiita maksamaan niistä kunnon hinnan
  • Onko tuotteittesi tai palvelujesi tuoma hyöty asiakkaitten mielestä kilpailevia vaihtoehtoja parempi, edullisempi, kiinnostavampi tai muutoin houkuttelevampi.
  • Onko asiakkaan kokema arvo suurempi kuin siitä pyydettävä (haluttava) hinta
  • Onko tällaisia asiakkaita toimialueellasi riittävästi
  • Tietävätkö asiakkaat tuotteistasi ja palveluistasi sekä niiden saatavuudesta riittävästi
  • Ovatko vastauksesi faktaa vai luuloa?

Arvokokemus tulisi selvittää ryhmäkohtaisille asiakkaille kolmeen vaiheeseen; ennen hankintaa (ostopäätös), transaktiotilanteessa (tyytyväisyys) ja hankinnan jälkeen (uudelleen hankinta ja parhaassa tapauksessa uskollisuus)

Arvokokemuksen suuruuden maksimointi                   

Asiakkaalla on tietynlainen hintamielikuva (alue) tuotteesta tai palvelusta liitettynä mielikuvaan sen ominaisuuksista. Myyjän tavoitteena on kasvattaa hintaa parempia ominaisuuksia korostaen. (ylempi kuva)

Asiakkaan kokema arvo riippuu asiakkaan kokemasta Saamisesta suhteessa hänen kokemiinsa Uhrauksiin. Arvokokemuksella on tietty optimi- tai maksimiarvo, jonka lähelle asiakas on johdateltavissa niin, että hän on jälkeenpäin tyytyväinen. (alempi kuva)

          Taulukko    Arvokokemuksen maksimointi

Arvokokemuksen johtamisessa on tarkoitus täyttää kuvan 2 taulukon lokerot hyvän asiakastuntemuksen perusteella – mahdollisesti sellaisilla ajatuksilla, joita ei vielä ole toteutuksessa, ja joilla saataisiin ylivoimaista kilpailuetua.

  

                Kuva 2   Arvokokemus kuvattuna matriisina

Vaikka löydettäisiinkin keinot tuottaa ylivoimaista arvoa asiakkaille, ei se takaa kannattavuutta, ellei toteutus tapahdu taloudellisesti järkevästi. On siis pidettävä huoli kustannuksistakin. Mikäli yrityksen tilanne vaatii kustannusten leikkaamista, saneeraamista, kannattaa leikkausten kohteita ja leikkaustapoja pohtia myös siltä kannalta, miten ne vaikuttavat asiakkaan Arvokokemukseen; on olemassa hyviä kustannuksia ja pahoja kustannuksia. Hyvät kustannukset ovat sellaisia, jotka vaikuttavat suoraan asiakkaan kokemaan arvoon eli niiden leikkaaminen huonontaa kilpailukykyä. Pahat kustannukset taasen ovat ylikapasiteettiä, tehottomuutta, laaduttomuutta tms turhaa, joka kannattaa poistaa – silloinkin, kun varsinaista saneerauksen tarvetta ei olisi.

Kommentoi 

 
       

Vieraskynä 01

PrismaKids aarrejahti
16.12.2014

On marraskuinen lauantai-aamu ja jälleen aika lähteä koko perheen Prisma aarrejahtiin. Lapseni avaavat älypuhelimeensa PrismaKids sovelluksen, johon olen jo aiemmin syöttänyt ostoslistamme. Yhdessä lapsien kanssa seuraamme jännityksellä kun peli piirtää Prisman pohjapiirustukseen perustuen aarrekartan johon tuotteet sijoittuvat automaattisesti. Tällä viikolla sovellus päättää, että liikumme kaupassa laivalla ja aarteet on sijoiteltu merirosvojen vartioimille aarresaarille. Lapset aloittavat alustavan reittisuunnitelman laadinnan jo kotona valmistautuen Prisma aarrejahti perhe-elämykseen.

Lue lisää

 

 
       

Blogini uudistuu
10.12.2014

Asiakkaat – tai oikeammin me ihmiset teemme valintamme sen mukaan, mitä uskomme saavamme verrattuna siihen, mitä uskomme joutuvamme uhraamaan. Tätä suhdetta kutsun Arvokokemukseksi.

Pelkkä asiakassuhteen johtaminen ei riitä, sillä suhde on vain yksi osa asiakkaan Arvokokemusta. Kaupan saamiseksi, asiakkaan ostouskollisuuden voittamiseksi ja parhaan taloudellisen tuloksen saavuttamiseksi meidän tuleekin keskittyä asiakkaan Arvokokemuksen johtamiseen. Kilpailijoita paremman Arvokokemuksen tuottaminen asiakkaalle johtaa ylivoimaiseen kilpailuetuun, jota kilpailijat luonnehtisivat epäreiluksi.

Tämän blogin tarkoituksena on antaa lukijalleen tietoa asiakkaan merkityksestä ja asiakkaan tavasta ajatella ja tuntea. Toivon blogin lisäävän lukijan innokkuutta ryhtyä kasvattamaan asiakkaan Arvokokemusta. Koska kehittäminen ei ole helppoa, toivon voivani valaa lukijaan uskoa päämäärän, asiakkaan Arvokokemuksen kasvattamisen saavuttamisen tärkeyteen ja mahdollisuuteen. Ennen kaikkea blogin on tarkoitus kuvata keinoja, joilla asiakkaan Arvokokemusta voidaan kasvattaa käytännössä.

”Jos yrityksen tarjonta ei ole ainutlaatuinen suhteessa kilpailijoihin, valta siirtyy asiakkaille, jotka kaappaavat suuren osan tuotetusta arvosta.” (Kaplan, Norton, 58)

Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että asiakkaalla on mahdollisuus ja valta (ja hän käyttää yleensä sitä) painaa hinta mahdollisimman alas – hintakilpailu. Kun kehität asiakkaalle erityisen suuren Arvokokemuksen, pystyt tarjoamaan asiakkaalle sellaista, jossa hän ei näe kilpailua – valta on sinulla. Myös silloin, kun kilpailua ei käytännössä ole (esimerkiksi pienet, paikalliset yritykset, joita suojaa pitkä matka kilpailijoiden luo), liian pieni Arvokokemus vaikuttaa tulokseen huonontavasti – vähemmän asiointia, vähemmän kauppaa ja enemmän kustannuksia asiakashankinnassa ja myynnissä.

Mieti, kenellä alallasi on neuvotteluvoima – asiakkaalla (alhaiset hinnat), kilpailijalla – (olemme vain perässä juoksijoita) vai sinulla (suuri ja ainutlaatuinen asiakkaan Arvokokemus).

Jos siis haluat yrityksesi menestyvän, kasvata asiakkaan Arvokokemus selvästi nykyistä suuremmaksi. Se on sekä tuloksellista että hauskaa.

  • usko asiakaslähtöisyyteen - kyllä se tehoaa

  • yritä ja kokeile

  • epäonnistu - nopeasti ja korjaa heti

  • innostu - ja innosta

  • mieti, mikä on asiakkaan kannalta helpointa

  • älä koskaan hyväksy huonoa laatua missään osassa yrityksesi toimintoja

  • keskity siihen, mitä asiakas saa - ajattele ja viesti hyödyistä

 Seuraa blogia, kommentoi ja kritisoi

Kokonaiskuvan ja vinkkejä heti käyttöösi saat kirjastani. Käy katsomassa kirjaani, ja jos koet sen hyödylliseksi tai kiinnostavaksi, osta se. Kirjalla tyytyväisyystakuu

Avainsanoja: asiakaslähtöisyys, johtaminen, esimiestyö 

Kommentoi

 
         

Johdon sitoutuminen asiakaslähtöisyyden tinkimättömään kehittämiseen – se voi tehdä kaiken mahdolliseksi
4.12.2014

”Älä tee niin kuin minä teen vaan tee niin kuin minä sanon.” Ei toimi. Jokaisessa asiakaslähtöisessä yrityksessä on asiakaslähtöisyyden keulahahmo, usein idealisti, asiakaslähtöinen henkeen ja vereen. Asiakaslähtöisyyden vetäjän tulee – kuten yleensäkin muutos- ja arvojohtamisessa – näyttää esimerkkiä, levittää innostusta, saada kaikki mukaan, vaatia tinkimätöntä asiakaslähtöisyyttä, ratkoa haasteita, perustella valintoja – olla asiakaslähtöisyyden airut.

Asiakkaan Arvokokemuksen kasvattaminen ylivoimaiseksi kilpailueduksi ja organisaation ja sen arvojen ja kulttuurin muuttaminen asiakaslähtöiseksi vaatii johdon täyttä sitoutumista, tinkimätöntä asiakaslähtöisyyden esimerkkiä samoin kuin muutoksen johtamista arvojohtamisen kautta. Nämä eivät onnistu elleivät johtajat ole itse sitoutuneita, oma asenne kohdallaan. Koko johdolla on oltava yhteinen näkemys päämäärästä, tavoitteista ja keinoista ja sitoutuneisuus niihin.

Onnistuminen ei ole mahdotonta. Sitoutunut johto saa mitä vaan aikaan (itse sen kokeneena)

 

Aito sitoutuminen

Kuten kirjan nimestä jo voi päätellä, suuren Arvokokemuksen asiakkailleen antava yritys menestyy, mutta suuren Arvokokemuksen kehittäminen ei tapahdu helposti. Kestävän kilpailuedun luominen Arvokokemuksen avulla ei tapahdu yksin tuotekehityksessä tai tuote- ja palveluinnovaatioilla (useinkaan) – sen edellytyksenä on asiakaslähtöisyys-kulttuurin luominen organisaatioon; jokaisen henkilön organisaatiossa on ymmärrettävä, ajateltava ja toimittava asiakkaan parhaaksi avoimin silmin ja organisaatiokulttuurin on oltava avoin ja asiakaslähtöisyyttä tukeva.

Kyseessä on siis suuren luokan muutoksen aikaansaaminen organisaatiossa ja sen kulttuurissa ja kuten yleisesti ajatellaan, ison muutoksen aikaansaaminen vaatii johdolta paljon työtä – epäilijöiden mielestä organisaatiokulttuuri saadaan muuttumaan perusteellisesti ainoastaan katastrofitilanteissa. Muutos onnistuu, jos huomioidaan kaikki siihen vaikuttavat osa-alueet (tunnemaailma, sosiaaliset odotukset ja kokemukset, toimintojen muuttuminen, merkitys taloudellisuuteen ja muutoksen vaatimat uhraukset – luullut, odotetut ja koetut) ja henkilöstö. Asioita on mietittävä toimintojen lisäksi muutokseen osallistuvien ihmisten kannalta.

”Eivät ihmiset pelkää muutosta vaan epätietoisuutta siitä, mitä muutos tuo tullessaan. Kerro siis kaikki ja ota kaikki mukaan jo suunnitteluvaiheeseen.”
Ben Furman eräässä luennossaan

Jo haastavan muutostarpeen takia kannattaa organisaation johdon miettiä tarkkaan, haluaako se sitoutua oikeasti ja käyttää oikeasti paljon aikaa muutoksen onnistumista edellyttävään työhön (kts kuva x luvussa 11). Siksi asiakkaan Arvokokemuksen luominen kannattaakin usein toteuttaa vaiheittain, jolloin myös muutos tapahtuu vaiheittain, ihmiset ehtivät sopeutua ja oppia muutokseen ja resurssit sitoutuvat vähitellen - toki tuloksetkin syntyvät vähitellen.

Olen kirjoittanut kirjan kuin asiakkaan Arvokokemus kehitettäisiin kerralla johtuen siitä, että samat asiat toistuvat eriasteisissa kehitysprosesseissa – toki eriasteisina. Samoin eri asiat eivät ole erillisiä vaan kietoutuvat toinen toisiinsa ja prosessi on monin osin luonteeltaan iteratiivinen eli, kun opitaan lisää, palataan aina välillä alkuun. Eritasojen kehittämisprosessit on kuvattu tasoittain liitteissä 2 – 5.

”Miten voin vaikuttaa asiakaslähtöisyyttä edistävästi, vaikka esimieheni, työtoverini ja alaiseni pyrkivät estämään sen ja säilyttämään 'vanhan hyvän tavan' työskennellä"
Koulutuksessani ollut esimies

Kuunnellessaan sitä, miten yritysjohtajat laajasti puhuvat asiakaspalvelusta ja sen tärkeydestä, asiakkaan asemasta ja huomioimisesta siitäkin huolimatta, että käytännössä ei asiakas ole keskeinen, ei voi välttyä ajatukselta, että asiakaspalvelua pidetään yrityksen toimintona, joka yrityksellä täytyy olla sen tärkeyttä oikeasti ajattelematta tai kyseenalaistamatta. Asiakaspalvelu on ikään kuin annettu tekijä – yksi monien joukossa kuten mainonta, suhdetoiminta, tuotekehitys, henkilöstön ”motivaatiotilaisuudet” yms. Se, että asiakas asetettaisiin keskelle organisaatiota (mielikuvallisesti), onkin useimmiten liikaa toivottu?

Moniko yritysjohtajista on pysähtynyt miettimään, mitä asiakaslähtöisyys oikeasti on, millä perusteilla asiakas tekee toimittajavalintojaan (pakosta vai yrityksen merkittävän arvontuottamisen tai ehkä erinomaisten kilpailuetujen perusteella), miten asiakastyytyväisyyttä ja asiakasuskollisuutta tavoittelevaa yritystä on johdettava, organisoitava ja mitä sisäisiä arvoja – oikeasti yrityksessä vaikuttavia – se tarvitsee. Tuntuu kuin asiakkaan tunteminen ei kiinnostaisi, Myöskään asiakkaan toiveet, ajattelutapa, tunteet, ”sielunelämä” yms eivät kiinnosta. Omistajien saama arvo kiinnostaa asiakkuuksia enemmän, vaikka asiakkaat ovat valmiita maksamaan suuresta Arvokokemuksesta selvästikin enemmän, mikä johtaa oikein johdettuna hyvään kannattavuuteen ja omistajatuottoihin. Yrityksen arvot ja kulttuuri muovautuvat ylimmän johdon arvoista ja kulttuurista – eivät julkaistuista arvoista. Siksi juuri johdon on esimerkillään ja muita kannustamalla osoitettava julkaistujen arvojen tärkeys ja merkitys ja toteutettava niitä itse tinkimättä.

Kaikki johtajat eivät halua osallistua asiakaskohtaamisiin (8) johtuen mm siitä, että heillä ei ole riittävästi tietoa asiakkaasta tai asiakkuuden historiasta ja asiakkaan päätöskriteereistä, että he eivät tunne yrityksen tarjoamia tuotteita ja palveluja kunnolla eivätkä hallitse yrityksen asiakasprosesseja käytännön tasolla. Myös kilpailun arkipäivän taisteluaiheet ovat vieraita. ”Ole nyt siinä sitten asiakkaan kanssa”

Sitoutuminen asiakaslähtöisyyteen tarkoittaa sen kokemista tärkeäksi, innostusta siihen, toimimista ja ajan käyttämistä sen edistämiseksi, pitkäjänteisyyttä ja tarmokkuutta. Asiakaslähtöisyyteen tulee johtajalla olla hinku ja hänen tulee ymmärtää asiakaslähtöisyys itsensä ja yrityksen tärkeimmäksi tehtäväksi ja tavoitteeksi.

Sitoutuminen asiakaslähtöisyyteen on parhaimmillaan suuri – intohimon kaltainen – innostus ja kiinnostus asiakkaan Arvokokemukseen ja sen tuottaviin yrityksen tuotteisiin ja palveluihin. Johtajan tulee olla ensimmäisenä innostamassa, kannustamassa ja innovoimassa yrityksen tuotteita ja palveluja sellaisiksi, että ne tuottaisivat asiakkaalle entistä suurempaa arvoa.

Sitoutumista voidaan kuvata mm seuraavilla sanoilla:

  •  usko - asiakaslähtöisyyden merkitykseen ja onnistumiseen asiakkaan Arvokokemusta kasvattamalla

  •  halu – oikea halu saada asiakas tyytyväiseksi ja tuottaa asiakkaalle enemmän arvoa kuin asiakas kokee maksavansa

  •  merkityksen ymmärtäminen – kaiken tulee tähdätä suureen asiakkaan Arvokokemukseen, josta tulos, menestys ja sankaruus ovat seurauksia

  • ajankäytön oikea jakautuminen

  • esimerkillinen toiminta

  • onnistumisen edellytysten luominen – jokaisen voitava onnistua eli onnistuminen ei saa jäädä kiinni työvälineistä, resursseista tai epärealistisista tavoitteista

  • pitkäjänteisyys

  •  peräänantamattomuus

  • resurssien kohdistaminen

  • organisaatio – nopea, joustava, asiakaslähtöinen ja toimiva. Organisaatio ei saa johtaa ”siiloutumiseen” eli eri osastojen ja yksiköiden välisiin, näkymättömiin seiniin ja huonoon tiedonvaihtoon

  • kannustaminen ja positiivisen palautteen antaminen

  • perehdyttäminen ja kouluttaminen

  • asiakaslähtöisyyden ja sitä tukevien toimintojen mittaaminen

  • seuraaminen ja vaatiminen

  • innovatiivinen ja avoin ilmapiiri – kyseenalaistaminen toivottavaa

  • vastuun ottaminen – valtuuksien ja vastuun jakaminen

  • asiakaslähtöisyys puheissa ja ”rivienvälissä” - sydämessä.

Johdon on siis ymmärrettävä, että asiakaslähtöisyys ei ole mikään toimenpide tai jonkun osaston vastuulla oleva projekti, vaan yrityksen kokonaisvaltainen toimintatapa, kulttuuri ja ajattelumalli – filosofia. Sitä ei voi käynnistää eikä johtaa kukaan muu kuin ylin johtaja (yleensä yrittäjä, toimitusjohtaja tai tulosyksikön johtaja). Tätä vahvistaa myös se toteamus, että eri tutkimusten mukaan kaikissa poikkeuksellisesti menestyneissä yrityksessä juuri ykkösjohtaja on sitoutunut asiakaslähtöisyyteen ja tehnyt siitä kaikille ”elämäntavan”. Asia on hyvin ymmärrettävissä, kun huomataan, että asiakaslähtöisyyttä on toteutettava kaikilla osastoilla ja kaikkien osastojen välillä.

Asiakaslähtöisyyden tulee olla yrityksen ydinstrategia ja toimintaperiaate.

”On sisäistettävä käsitys, että yrityksen tärkein tavoite on tuottaa mahdollisimman paljon arvoa valituille asiakkaille (tulos seuraa kyllä perässä)”

Asiakaslähtöisyydestä on myös puhuttava koko ajan, selitettävä sen tärkeyttä ja puolusteltava valintaa epäilijöille – sijoittajissa, hallituksessa, organisaatiossa. Organisaatiossa tulee aina olla sijaa ”totuuden torville”, jotta organisaatiolle ei syntyisi lappuja silmuille, jotta ympäristön realiteetit eivät unohtuisi ja, jotta kaikkien mielipiteitä kunnioitettaisiin.

Ennen heittäytymistä asiakkaan Arvokokemuksen voimakkaaseen kehittämiseen, tulee pohtia

  • onko yritys kykenevä ja valmis taloudellisesti kehittymään asiakaslähtöiseksi

  • onko uudella suunnalla omistajien tuki

  • ovatko yhteistyökumppanit mukaan tai saadaanko heidät mukaan (jälleenmyyjät, kuljetusliikkeet yms)

Asiakkaan Arvokokemuksen kasvattaminen voi tapahtua myös asteittain.

Hyvä muistilista on myös C Grönroosin laatima luettelo (43) asiakaslähtöisyydessä onnistumisen edellytyksistä:

  • Strategiset edellytykset
  • Organisatoriset edellytykset
  • Johtamisedellytykset
  • Osaamis- ja asenne-edellytykset

 

Yhteinen näkemys päämäärästä ja tavoitteista 

Kuten voimavektoreita kuvaavassa vektoriopissa todetaan, vektorien summa on sitä suurempi, mitä enemmän voimat ovat samansuuntaisia. Samoin on muutosvoimien suhteen organisaatioissa – koko johto on saatava toimimaan ja ponnistelemaan samaan suuntaan. Johtoryhmässä on käytettävä paljon aikaa siihen, että kaikilla olisi mahdollisimman samanlainen näkemys tavoitetilasta ja reitistä sinne. Asioista on keskusteltava, jokaisen kuvattava näkemystään tavoitetilasta, askelista kohti tavoitetta ja mahdollisia eteen tulevista haasteista. Yhdessä on sitten keksittävä ja sovittava, miten haasteet voitetaan, miten henkilöstön onnistumisen edellytyksiä kehitetään jne.

Aivan liian usein johdon käsitykset, näkemykset ja sitoutumiset tavoitteeseen vaihtelevat liian suuresti – niin suuresti, että ne saattavat jopa vastustaa toisiaan tai ainakin hämmentää organisaatiota. Tavoitteista ei ole silloin puhuttu riittävästi tai riittävän avoimesti.

Hyväksi koettu tapa on käsitellä erilaisia tilanteita kuvaavia case-tilanteita ja pohtia yhdessä keinoja selvitä niistä. Yhdessä tulee myös sopia viestistä, jota viedään eteenpäin, viestintäkeinoista, edistymisen mittaamisesta, henkilöstön kannusteista, johtajien omaa käyttäytymistä (toimintaa esimerkkinä) jne.

Tärkeätä on myös käsitellä johtoryhmässä prosessin edetessä eteen tulevia onnistumisia, haasteita ja kysymyksiä. Kaikki on saatava sitoutumaan rehellisesti ja  sataprosenttisesti!

 

Johdon asenne

Asiakkaan Arvokokemuksen kasvattaminen tapahtuu ”siirretyn tyydytyksen” periaatteella eli ensin on tehtävä asioita ennen kuin tuloksia alkaa näkyä. Johtoryhmässä on kaikkien miellettävä tämä. Asiakaslähtöisyyden tulee olla yrityksen arvo – se ykkönen ja muiden edelle menevä. erityisesti lyhytnäköinen tuloksen hakeminen on usein tässä vastaan riitelevä arvo ja johtoryhmän on yhdessä koettava pitkäjänteinen asiakaslähtöisyyden tavoittelu lyhytnäköisiä pikavoittoja tärkeämmäksi ainakin aina silloin, kun nuo asiat ovat ristiriidassa.

Aiemmin kirjassa, kuvassa 6 on kuvattuna asiakaslähtöisyyden kehittämisen vaikutus yrityksen kumulatiiviseen tulokseen ajan funktiona. Aluksi siis on vaivaa ja ”häslinkiä” ja siksi kustannuksia ja tulokset seuraavat vasta myöhemmin – varmasti, jos edeltävä työ on tehty kunnolla. Johdon on uskottava onnistumiseen ja asenteen on oltava kehitystyölle myönteinen, muutoin onnistuminen voi olla liian kova pala.

Et voi myydä toiselle ajatusta, jota et ole ensin itse ostanut. Elekielesi paljastaa ajatuksesi, jos yrität vakuuttaa jotakuta asiasta, josta itsekin olet erimieltä.

Tästä syystä on ensiarvoisen tärkeätä hakea tai päättää yhteinen näkemys organisaation yläpäässä ennen kuin siitä aletaan tiedottaa.

Kaikkien lukemieni case-tutkimusten mukaan mikään asiakaslähtöisyysmenestys ei ole käynnistynyt ilman asialle innostunutta ja vihkiytynyttä johtajaa. Johtopäätöksenä on, että asiakaslähtöisyyttä ja sen toteuttamista ei saa koskaan delegoida.

Asiakkaan Arvokokemuksen voimakkaassa kasvattamisessa ja yrityksen kääntämisessä asiakaslähtöiseksi on oikeastaan vain kysymys johdon ja henkilöstön asenteesta – ja johto ohjaa henkilöstön asennetta.

Johtajan asenne näkyy teoissa ja kuuluu puheissa. Oikea asenne johtajassa näkyy myös siinä, että hän luo kulttuurin, joka antaa henkilöstölle mahdollisuuden ja kanavat tulla oikeasti kuulluksi ja, jossa myös totuus tulee kuulluksi – ikävienkään totuuksien laukojaa ei saa ”ampua”.

Kaikki johtajat eivät halua osallistua asiakaskohtaamisiin, koska heillä ei ole riittävästi

  • tietoa asiakkaasta tai asiakkuuden historiasta ja kriteereistä

  • tietoa yrityksen tuotteista ja palveluista ja niiden tuomista hyödyistä asiakkaille

  • tietoa asiakasprosessien käytännöstä – miltä asiakkaasta ne näyttävät ja miten ne toteutetaan

  • intoa tutustua asiakkaisiin tai sosiaalista osaamista

Johdon on oltava lähellä asiakasta, tiedettävä ja tunnettava asiakkaan toiveet, tarpeet, mielialat ja prosessit

POHDI: Kuinka hyväksi luonnehtisit omaa asennettasi?

Paljonko olisit valmis näkemään lisää vaivaa, kestämään vastustusta ja kuulemaan arvostelua asiakaslähtöisyyden takia?

Perustelut

Miten tullaan hyväksi johtajaksi? Johtajuuden voidaan katsoa kehittyvän vaiheittain; aluksi henkilö on hyvä yksilö -> hän kehittyy yhteistyökykyiseksi ja toiset huomioonottavaksi ja on hyvä tiimin jäsen -> seuraavaksi hän oppii managementin eli kehittyy hyväksi asioiden johtajaksi -> hyvä ihmisten johtaja -> kestävän menestyksen eli asiakaslähtöisyyden johtaja

(Tulkintani Collinsiin,21, johtajuuden tasoista)

 

Esimerkkejä Johdon asenteesta

Tässä on listattuna pieniä esimerkkejä johdon asiakaslähtöisestä asennoitumisesta. Nämä ovat omia havaintojani asiakaslähtöisistä esimiehistä ja johtajista.

  • tuotteen tai palvelun ominaisuuksien sijaan hän ajattelee, mitä asiakas hyötyy
  • hän hakeutuu vuorovaikutustilanteisiin asiakkaiden kanssa ja kysyy asiakkaan kokemuksia, tyytyväisyyttä ja toiveita
  • hän laatii strategian, jonka keskiössä on asiakkaalle tuotettava suuri Arvokokemus
  • useammasta toimivasta vaihtoehdosta hän valitsee asiakasta eniten hyödyttävän
  • hän tutustuu asiakkaan maailmaan, osallistuu asiakkaan omien viiteryhmien tilaisuuksiin
  • hän luo henkilöstölle onnistumisen edellytykset, valmentaa ja motivoi hyväksi asiakastyössä
  • hän käyttää paljon aikaa asiakkaiden ja henkilöstönsä parissa
  • hän vaatii ehdotonta laatua asiakkaan Arvokokemuksen tekijöissä
  • hän ”saarnaa” asiakkaan merkityksestä ja näyttää esimerkkiä
  • hän on innostunut ja halukas kehittämään asiakkaan Arvokokemusta jatkuvasti
  • hän kunnioittaa asiakkaita vapaa-ajan keskusteluissakin
  • hän kouluttautuu ja kannustaa muita koulutuksiin, jotka tukevat asiakkaan Arvokokemuksen kasvattamista

 

Näin pääset alkuun

Johtoryhmässä oikean asenteen löytämiseksi

  1. pyydä jokaista (sinä mukaan lukien) kuvaamaan oma käsityksensä vastuualueensa asiakaslähtöisyydestä

  2. pyydä jokaista (sinä mukaan lukien) selvittämään ja kuvaamaan kilpailevien vaihtoehtojen asiakaslähtöisyydestä ja niiden tuottamasta asiakkaan Arvokokemuksesta vastuualueensa asiakaslähtöisyydestä

  3. pyydä jokaista (sinä mukaan lukien) vierailemaan 5 – 10 vastuualueensa asiakkaan luona tutustumassa asiakkaan toimintaan, asiakkaalle tärkeisiin asioihin sekä kysymään palautetta yrityksesi toiminnasta

  4. määritelkää yhdessä tilanteenne – mitä hyvää, mitä kehitettävää

  5. määritelkää yhdessä, minkälainen voisi asiakaslähtöisyyden tavoitteenne olla

  6. miettikää, miten pääsisitte tavoitteeseen ja mitä haasteita siihen sisältyy. Mitä epäilyksiä johtoryhmäläisillä on ja miksi. Miten ne voitaisiin ratkaista.

  7. Kirjoittakaa muutossuunnitelma.

  8. Keskustelkaa ja kehittäkää suunnitelmaa niin kauan, että jokainen johtoryhmän jäsen voi siihen suostua

  9. määritelkää toimintaperiaatteet haastaville tilanteille

  10. Vaadi kaikkia noudattamaan asiakaslähtöisyyttä kaikissa tilanteissa tinkimättömästi ja toimi itse esimerkkinä

 

PS. Lähdeviitteet väitöskirjani viitenumeroita

Käy katsomassa kirjaani, ja jos koet sen hyödylliseksi tai kiinnostavaksi, osta se. Kirjalla tyytyväisyystakuu

 

Avainsanoja: asiakaslähtöisyys, johtaminen, esimiestyö 

Kommentoi

kerro muille

 
   
         

Arvokokemus 12

Jos asiakaslähtöisyydestä on paljon hyötyä, niin miksi yritykset eivät sitten toteuta sitä?
24.11.2014

Jim Collins toteaa kirjassaan ’Good to Great’ (21), että hyvä on erinomaisen pahin vihollinen – aivan liian usein yrityksessä hykerrellään tyytyväisyydestä ja lopetetaan kehittäminen, kun saadaan hyvää palautetta – eikä siis enää tavoitella erinomaisuutta. Ja kuitenkin vasta erinomaisuus muuttaa asiakkaan ostokäyttäytymistä yritykselle suosiolliseen suuntaan.

Asiakaslähtöisyys ja sen seurauksena suuri asiakkaan Arvokokemus ovat yrityksen varmin keino menestyä. Tätä tukee myös se käsitys, jonka olen saanut käymällä läpi yli neljäsataa länsimaista tutkimusta aiheesta – yksikään ei raportoinut asiakaslähtöisyyden tuottaneen tappiota, yksikään ei todennut sen vaikutusta olemattomaksi eikä yksikään todennut sen merkitystä vähäiseksi – asiakaslähtöisyys ja siis sen johdannaisena asiakkaalle tuotettu suuri Arvokokemus vaikuttivat yrityksen tulokseen aina merkittävästi tai erittäin merkittävästi. Miksi yritykset sitten kuitenkin ovat niin vähän asiakaslähtöisiä? Miksi asiakkaan Arvokokemusta ei aleta toden teolla kasvattamaan? Miksi yritysten strategiat eivät ole asiakkuusstrategioita?

Lue lisää

   
         

Arvokokemus 11

Mitä mieltä olet, onko asiakaslähtöisyydestä oikeasti niin paljon hyötyä?
17.11.2014

Asiakaslähtöisyys – mitä hyötyä siitä oikeastaan on?  Onko asiakaslähtöisyys vain muoti tai konsulttien keksimä juttu. Tai kenties yksi tuhansista yksittäisistä ”ismeistä”, joita vyöryy Amerikasta vuosittain? Kannattaisiko kuitenkin keskittyä omiin prosesseihin ja päivittäisiin haasteisiin?

Niin. Noihin kysymyksiin kannattaa miettiä vastaukset, ennen kuin panostaa asiakaslähtöisyyteen. Laitankin sinulle parina lähiviikkona artikkeleita aiheista Mitä hyötyä asiakaslähtöisyydestä oikeastaan on, miksi asiakaslähtöisyyttä ei käytännössä toteuteta ja miten johdon tulisi sitoutua asiakaslähtöisyyden kehittämiseen, jos siihen päättää panostaa.

Lue lisää

   
       

Miten Asiakas Ajattelee 07

Miksi asiakastietoa on kerättävä ja asiakas opeteltava tuntemaan perusteellisesti?

Kun tutkitaan uusien tuotteitten ja palveluiden lanseerauksia, huomataan, että suurin osa niistä epäonnistuu asiakkaan

Lue lisää ...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 06

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Ympäristö
Arviointi- ja valintatapa

Lue lisää ...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 05

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Suhteellisuus
Asenne
Riskin välttäminen

Lue lisää ...

 

 
       

Asiakaspalvelu 11

47 ajatusta asiakaspalvelutyössä kehittymiseen

Luin Doug Sandlerin artikkelin ja kopsasin sen perusteella osan hänen listastaan tähän lisäten ja muuttaen joitakin. Joukko yksinkertaisia, mutta hyviä juttuja asiakaspalvelutyön kehittämisessä.

Lue lisää ... 

 

 
       
Artikkeli

Tein kyselyn yritysten ajankohtaisimmista haasteista. Tässä Fakta-lehdessä julkaistu artikkeli kyselyn tuloksista

Ongelma on asiakkaan kokemassa arvossa

Lue artikkeli...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 04

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Abstraktisuus

Informaation kerääminen ja käsittely

Lue lisää ...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 03

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Subjektiivisuus

Tuoteominaisuudet

Lue lisää ...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 02

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Henkilökohtaiset arvot

Ystävien ja muiden, asiakkaan arvostamien ihmisten suositukset

Lue lisää ...

 

 
       

Miten Asiakas Ajattelee 01

Tässä aihekokonaisuudessa kerron erillisinä ja lyhyinä tiivistelminä asiakkaan tavasta ajatella.

Hankinnan syy

Konteksti

Lue lisää ...

 

 
       

Copyright Harri Karkkila